"Ledere og medarbejdere, der ikke kan bringes til at præstere tilfredsstillende, skal afskediges". Dette er ordret anbefaling nr. 23 fra Ledelseskommissionens rapport. En anbefaling, der umiddelbart vækker genklang hos langt de fleste i sin simple udtryksform. Det lyder så nemt, men er så svært. Det er sjældent, at valget om afskedigelse eller ej er så nemt, som det tilsyneladende er for prinsessen i Klods-Hans, der uden nærmere overvejelser kan afgøre ”dur ikke - væk”.
At det er svært at afskedige ledere i den virkelige verden handler formentligt om mange faktorer. For det første er det forholdsvist sjældent, at en fyring sker pga. druk, vold, eller at lederen stjæler fra kassen. Det er jo ellers de ’nemme’ afskedigelsesgrunde. For det andet spiller medmenneskelige hensyn, konfliktskyhed, troen på det bedste i den anden og/eller stor tålmodighed også ind. For det tredje – og måske mest interessant – så er det formentligt, fordi mange ledere bor i et ledelsesrum, der er dårligt oplyst. En eksistens, hvor det ikke er entydigt defineret, hvad ledere skal gøre for at lykkes.
Ifølge Ledelseskommissionen er det dårlig ledelse, når ledelsesopgaven ikke løftes tilfredsstillende, og/eller hvis ledelsesindsatserne resulterer i en syg arbejdskultur. Så her er det opgaveløsningen, og arbejdskulturen indikatorer for, om vi har at gøre med dårlig ledelse.
Men hverken opgaveløsningen eller sygeligheden i arbejdskulturen er absolutte størrelser. Hvem sætter barren for dårlig, god nok eller fantastisk ledelse - er det medarbejderne, lederen selv, leders chef eller HR? Og selvom alle bliver spurgt, er det langt fra sikkert, at alle er enige i vurderingen.
Så hvad skal vi se efter for at lokalisere dårlig ledelse, og hvad ligger der af perspektiver i Ledelseskommissionens anbefaling nr. 23?
Effekterne af dårlig ledelse kan være katastrofale for en organisation og kan betyde, at organisationen ikke når sine mål, ikke leverer den nødvendige kvalitet for borgerne og ikke skaber den nødvendige trivsel for medarbejderne og dermed sikrer stabilitet og udvikling.
Det er derfor essentielt for en topledelse at være opmærksom på de indikatorer, der kan hjælpe til at spotte, om der er dårlig ledelse i organisationen, eller om der er dårlig ledelse på vej.
Der er de helt formelle indikatorer, som enhver topledelse og bestyrelse bør tage meget alvorligt. En advarselslampe skal lyse, hvis det halter med at levere i forhold til de aftalte resultater. Det kan være udtryk for mange faktorer, som ikke nødvendigvis peger ind på lederens evner til at løfte ledelsesopgaven, men det er en indikation på, at der er noget, der ikke fungerer i det ledelsesmæssige set-up i forhold til at lykkes med ledelsesopgaven.
Det er ikke kun røde tal og udeblevne resultater, der kan indikere dårlig ledelse - opsigelser og sygemeldinger er også tegn. Det er derfor vigtigt, at topledelse og bestyrelse forholder sig kritisk til stor personaleomsætning og højt sygefravær. Trivselsmålinger og arbejdspladsvurderinger kan være dokumenter, der bruges proaktivt i forhold til at vurdere kvaliteten af den udøvede ledelse.
Ligeledes er der indikatorer i form af brugermålinger, evalueringer og klagesager. Det giver et udefra-ind blik på organisationen i forhold til den kvalitet, der leveres. Det kræver dog en vis systematik og opfølgning at gøre brug af sådanne undersøgelser, så indikatorerne bliver troværdige.
Derudover er der de mere uformelle indikatorer, som kan være sværere at spotte. De kræver, at der er de rigtige fora tilstede i organisationen for, at de træder frem. Det kræver et åbent miljø, hvor der er mulighed for at give feedback, og hvor der er fokus på ledelsesudvikling. Det kræver endvidere velfungerende bestyrelser, samarbejdsmiljøudvalg, arbejdsmiljøudvalg og medarbejdere, der tør ytre sig.
Udfordringen er her, at det netop ofte ikke er tilstede i organisationer med dårlig ledelse og derfor forbliver på mumle-niveau grundet hierarki og interne magtstrukturer. De pågående diskussioner om whistle-blower ordninger i offentlige organisationer er netop opstået som mulighed for at komme dette til livs, men efterlader helt andre spørgsmål om legitimitet i forhold til at anvende oplysninger fremkommet gennem sådanne kanaler.
Det er noget mere enkelt at agere som topledelse eller bestyrelse på den form for dårlig ledelse, der giver sig udslag i de formelle indikatorer end i de uformelle, hvor det er baseret på en fornemmelse i organisationen.
Dog vil den dårlige ledelse typisk have bredt sig i hele organisationen, før den bliver tydelig i de formelle indikatorer. Det er derfor væsentligt for alle ledelseslagene at forholde sig til de uformelle indikatorer gennem en løbende vurdering af den ledelsesadfærd, der udspiller sig i organisationen.
Det bringer os tilbage til starten igen. Hvor god er belysningen i den enkelte leders ledelsesrum? Hvis vi ønsker at eksekvere på dårlig ledelse og belønne god ledelse, så er forudsætningen, at den enkelte leder véd, hvad der forventes af vedkommende. Det er vores vurdering, at for få ledere i det offentlige rent faktisk ved, hvornår de er en succes. Vi har brug for oplyste ledelsesrum.
Ledelsesrum og indikatorer skal være tilstrækkeligt belyste, så topledelsen eller bestyrelsen har et professionelt grundlag at vurdere ud fra. Det kræver gennemsigtighed og tydelighed i forhold til bedømmelseskriterier og opfølgning.
En start kan være at etablere et fælles ledelsesgrundlag i organisationen, der ikke kun beskriver den generelle forventning til ledelseshvervet i organisationen, men også hvilke handlinger der knytter sig forventningerne. Det bliver dermed et bagtæppe for konkrete vurderinger af den enkelte leders adfærd og kan gennem stringent opfølgning give et handlerum for både organisationen og for den enkelte leder. Dermed bliver der enten mulighed for at rette op på dårlig ledelse eller tage konsekvensen, følge anbefaling nr. 23 og afskedige den enkelte leder hvis nødvendigt – ikke som Klods Hans’ prinsesse efter fornemmelser, men på et oplyst og transparent grundlag.