M&A: Mit den richtigen Skills den Investmenterfolg sichern

Die Gründung von Mercuri Urval vor mehr als 50 Jahren geht auf Håkan Eriksson zurück. Der Professor der Psychologie strebte nicht nur als Theoretiker nach neuen Erkenntnissen über das Verhalten von Menschen, sondern setzte seine Erkenntnisse auch als erfolgreicher Unternehmensberater und Verkaufstrainer für Vertriebsorganisationen ein. Warum reagierten einige Verkäufer so gut auf sein Training und verbesserten ihre Ergebnisse, während andere gar nicht davon profitierten? Seine Antwort darauf war, die Leute nach ihren Fähigkeiten und Potenzialen für bestimmte Trainingsmaßnahmen auszuwählen, anstatt wahllos Mitarbeiter in Schulungen zu stecken. Das Ergebnis zeigte sich sofort. Dieser wissenschaftlich basierte Ansatz, persönliche Fähigkeiten und Geschäftsresultate in Einklang zu bringen, wurde auch für die Auswahl und Entwicklungs-Assessments in verschiedensten Branchen und Funktionen angewendet, und er ist bis heute die Richtschnur für die Arbeit von Mercuri Urval. Damit der Ansatz in der Praxis funktioniert, sind im Kern zwei Dinge erforderlich:

• Erstens ein klarer Fokus auf die erwarteten Resultate in einer Position sowie ein genaues Anforderungsprofil über die fachlichen und persönlichen Kompetenzen, die notwendig sind, um die erwarteten Resultate auf dieser Position erfolgreich erzielen zu können.
• Zweitens die fakten-basierten Leistungs- und Persönlichkeitsprofile einer Person oder Gruppe, die ihre bisherigen Leistungen und persönlichen Fähigkeiten berücksichtigen.
• Miteinander kombiniert, lässt die fakten-basierte Prüfung der Übereinstimmung von Anforderungs- und individuellem Kandidatenprofil eine Vorhersage darüber zu, ob der Kandidat die vom Unternehmen gesteckten Ziele erfüllen oder sogar übertreffen kann. Das gilt für die Besetzung von Führungspositionen und Beförderungen ebenso wie für die Evaluierung von Management-Teams.

Direkte Anwendung auf den Private-Equity-Sektor!

Als professionelle Investoren wollen die meisten Private Equity-Gesellschaften den Firmenwert in einem überschaubaren Anlagehorizont steigern, um dann mit Gewinn auszusteigen. Weil sie vor dem Einstieg bereits den Ausstieg mitdenken, haben PE-Gesellschaften einen anderen Ansatz als Industrieunternehmen bei der Suche und Auswahl möglicher Zielfirmen. Auch die Post-Deal-Strategie unterscheidet sich deutlich: Während Industrieunternehmen den Grad an Integration vor allem an den Geschäftszielen ausrichten, konzentrieren sich PE als neue Eigentümer vor allem auf die Kooperation zwischen dem eigenen Führungsteam, den in das Unternehmen entsendeten Managern und dem bereits vorhandenen Managementteam. Je nach Beteiligungsgrad kann es dort auch zum Austausch der Führungsriege kommen.

Als Berater von Mercuri Urval begleiten wir regelmäßig die Personalmaßnahmen, die im Zuge von Unternehmensübernahmen oder Zusammenschlüssen getroffen werden. Im vergangenen Jahr lag das Volumen der weltweiten Transaktionen bei mehr als 1,5 Billionen US-Dollar [3]. Nach einer Studie des University College London, durchgeführt in Zusammenarbeit mit Mercuri Urval, erfüllen allerdings bis zu 75 Prozent der Mergers & Acquisitions nicht die in sie gesetzten Erwartungen. Unsere Erfahrung bei der Begleitung von Transaktionen deckt sich mit den Ergebnissen des gemeinsamen Forschungspapiers „Managing Private Equity Buyouts – Cracking the Human Element". Das Scheitern von M&As wird häufig nicht durch finanzielle oder rechtliche Fragen hervorgerufen, sondern eher durch die „weichen" Faktoren. Zu diesen sogenannten immateriellen Vermögenswerten gehören auch die Fach- und Führungskräfte.

Ein am Menschen orientierter Ansatz hilft bei der Sicherung des Investments

Wenn wir unsere erfolgreichsten Kunden und die Dinge betrachten, die wir gemeinsam tun, um ihr Investment durch einen mehr am Menschen ausgerichteten Ansatz zu sichern, dann ragen vier Gebiete als besonders kritisch für den Erfolg heraus:

• Fangen Sie bereits vor dem Deal an
  Eine gründliche Due Diligence ist bei Unternehmensübernahmen und Beteiligungen Pflicht, aber sie konzentriert sich meist auf finanzielle, juristische und steuerliche Aspekte eines Deals. Die gründliche Analyse und Bewertung des Personals als immateriellem Unternehmenswert wird oft zu wenig Bedeutung beigemessen. Ein teurer Fehler, denn bereits vor einem Deal sollte mithilfe einer professionellen Beratung so früh wie möglich eine „People Due Diligence" durchgeführt werden, um vorhandene Potenziale mit den strategische Anforderungen abzugleichen. So können diejenigen Fach- und Führungskräfte identifiziert werden, die es unbedingt im Unternehmen zu halten gilt. Darüber hinaus ergibt sich frühzeitig ein Bild von erforderlichen Kompetenzen, die entweder noch entwickelt oder zusätzlich rekrutiert werden müssen, um die Ziele erreichen zu können. Der wertschätzende Umgang mit allen Beteiligten ist für den Erfolg eines Deals entscheidend. Wer das begreift, hat einen echten Wettbewerbsvorteil.
• Führen Sie ein Management Audit durch
  Die Übernahme oder Beteiligung an einem Unternehmen geht meist mit einer neuen Unternehmensstrategie einher. Oft werden Unternehmen übernommen, bei denen die Investoren bislang nicht genutztes Potential sehen, das mit einer neuen Führung gehoben werden soll. Unternehmen in der Krise sind ebenfalls beliebte Übernahmekandidaten – zumindest wenn die Investoren davon überzeugt sind, mit einem Strategiewechsel und einem neuen Team an der Spitze den Turnaround zu schaffen. Wenn die neue Strategie feststeht, dann benötigt man im Management die passenden Kompetenzen und Persönlichkeiten, um den Change durchzusetzen. Ein Management Audit ist das beste Mittel um die bestehende Führungsriege zu prüfen und mit den fehlenden Skills adäquat zu ergänzen.
• Rekrutieren Sie richtig
  Neue Strategien lassen sich selten ohne personelle Wechsel oder Ergänzungen von außen umsetzen. Mit professioneller Unterstützung und dem Einsatz von Eignungsdiagnostik stellen Sie sicher, dass Sie die richtigen Menschen mit den zu Ihrem Unternehmen passenden Persönlichkeiten an Bord holen. Es ist von großer Bedeutung, dass sowohl die bisherigen als auch die neu hinzugewonnenen Führungskräfte an einem Strang ziehen und über die individuellen Fähigkeiten und Skills verfügen, ihre Teams zu führen, zu motivieren und darin arbeitende Talente zu entwickeln.
• Untersuchen und entwickeln Sie Ihr Personal
  Nicht immer können die gewünschten Kompetenzen, die für eine bestimmte Strategie notwendig sind, auf dem Personalmarkt rekrutiert werden. Das kann verschiedene Gründe haben: der Standort des Unternehmens, Personalengpässe in der Branche oder der bestimmten Position sowie anderen Dingen. Dann muss das vorhandene Personal entsprechend entwickelt werden. Vergleichen Sie die Situation mit einem Fußballteam, das mit erfrischendem Angriffsfußball in eine höhere Liga aufgestiegen ist. Es benötigt in der Folgesaison meist eine defensivere Ausrichtung und Spieler, die sich auf eine neue Spielweise einstellen können. Weder als Trainer noch als Manager kann man ein Team komplett austauschen. Messen Sie Ihr Team nach Kriterien und Kompetenzen, die zu der aktuellen Phase und Strategie passen. Achten Sie auch auf die künftige Entwicklung und prüfen Sie, welche Führungskräfte das Potential dafür mitbringen. Setzen sie unterschiedliche Methoden und Mittel ein, um das Potential Ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte einzuschätzen.

Mit den richtigen Skills den Investmenterfolg sichern

In einer Zeit des raschen technologischen Wandels, die zunehmend von politischer und damit auch wirtschaftlicher Unsicherheit geprägt ist, ist es eine größere Herausforderung, erfolgreich zu investieren. Private Equity-Gesellschaften müssen sich mehr denn je anstrengen, um ihre Investitionen abzusichern. Die wesentliche Quelle für unternehmerischen Erfolg ist und bleibt der Mensch mit seiner Innovationsfähigkeit, Kreativität und Führungsstärke, um Teams begeistern und Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren. Keine Strategie wird jemals ohne den Menschen funktionieren. Genau aus diesem Grund lautet das Motto der Autoren: „Connecting people to strategy!"

Wenn Sie mehr über dieses Thema wissen möchten oder eine persönliche Kontaktaufnahme wünschen, dann melden Sie sich bei Dominic und Dennis:

Wenn Sie mehr über dieses Thema wissen möchten oder eine persönliche Kontaktaufnahme wünschen, dann melden Sie sich bei Dominic und Dennis:  

Dominic Pfau | Partner & Director (Team Leader)
Mobil: +49 172 67 26 093 | Office: +40 85 17 16 15

Dennis Tanke | Senior Consultant 
Mobil: +49 170 97 40 364 | Office: +40 85 17 160

Quellen

[1] University College London
[2] Reseacrh Gate. Private Equity Buyouts. 2012
[3] Statista Volumen der weltweiten M&A Deals von 1985 bis 2018 (in Milliarden US-Dollar). 2019