Der Medizintechniksektor steht im Jahr 2026 vor einer dreifachen Umwälzung. Die Neuausrichtung der Portfolios schreitet voran, wobei Unternehmen wie Johnson & Johnson große Teile ihres Geschäfts (Orthopädie) ausgliedern, um sich auf andere wachstumsstärkere Bereiche wie die Kardiologie zu konzentrieren. Die Gesundheitsversorgung verlagert sich von Krankenhäusern zu ambulanten Operationszentren (ASC), wobei allein in den USA inzwischen über 500 Eingriffe in die Liste der für ASC zugelassenen Verfahren aufgenommen wurden – ein Trend, der auch in vielen anderen Ländern zu beobachten ist. Und KI entwickelt sich von Pilotprojekten zu einer zentralen operativen Kompetenz. McKinseys Bericht The State of AI in 20251 legt nahe, dass die Richtung klar ist, auch wenn die Fortschritte nach wie vor uneinheitlich sind: Fast alle befragten Unternehmen geben an, KI einzusetzen, doch fast zwei Drittel sagen, dass sie noch nicht begonnen haben, diese unternehmensweit zu skalieren. Mit anderen Worten: Die Führungsherausforderung besteht nicht länger darin, ob KI genutzt werden soll, sondern wie sie effektiv, sicher und in großem Maßstab integriert werden kann.
Jede dieser Herausforderungen erfordert eine andere Art der Führung; nicht eine bessere Führung im abstrakten Sinne, sondern eine Führung, die auf den jeweiligen Kontext zugeschnitten ist.
Das ist von Bedeutung, da, wie aus dem Leadership Navigator hervorgeht, über 50 % der Führungskräfte der Ansicht sind, dass die Veränderungen, mit denen sie konfrontiert sind, einzigartig sind. Im MedTech-Bereich haben sie recht. Ein Unternehmen, das sich nicht von zum Kerngeschäft gehörende Vermögenswerte trennt, um das Wachstum in der Pulsed-Field-Ablation zu finanzieren, braucht eine andere Führungskraft als eines, das KI-Produkte von Grund auf neu entwickelt. Ein Unternehmen, das sein Geschäftsmodell für ASC-Kunden neu ausrichtet, benötigt eine andere Führungskraft als eines, das seine Beziehungen zur Krankenhausbeschaffung optimiert.
Dennoch wählen die meisten Unternehmen Führungskräfte nach wie vor auf Basis generischer Kompetenzmodelle aus. Sie suchen nach „strategischen Denkern“ und „Change Agents“, ohne zu definieren, was Strategie und Veränderung in ihrer konkreten Situation, in ihrem spezifischen Markt und genau in diesem Moment bedeuten.
Die Analysen des MU Leadership Navigator bestätigt, was Personalberaterinnen und -berater im Executive Search täglich beobachten: Die Wirksamkeit von Führung hängt davon ab, inwieweit die Kompetenzen der Führungskraft zur spezifischen Situation des Unternehmens passen. Ein CEO eines MedTech-Unternehmens, der eine aggressive Restrukturierung und Margendruck bewältigen muss, agiert in einem grundlegend anderen Kontext als einer, der eine neu erworbene Plattform für Neuromodulation skaliert. Beide Rollen verlangen Exzellenz, doch keine der beiden Rollen verlangt dieselbe Führungskraft.
Unternehmen, die ihren Führungsbedarf anhand ihrer konkreten strategischen Situation und nicht anhand eines allgemeingültigen Führungsmodells definieren, erzielen unter Druck bessere Ergebnisse. Die Frage lautet nicht: „Wer ist eine großartige Führungskraft?“, sondern: „Wer ist die richtige Führungskraft für das, was wir in den nächsten 18 bis 36 Monaten erreichen wollen?“
Mehr als 10 % der Unternehmen planen, ihre Führungsteams innerhalb der nächsten ein bis drei Jahre umzustrukturieren. Bevor sie neue Mitarbeitende einstellen, sollten sie definieren, wie messbarer Erfolg aussieht.
Für ein MedTech-Unternehmen, das in den ASC-Markt eintritt, könnte das erforderliche Führungsziel lauten: „Aufbau eines Geschäftsmodells, das innerhalb von 24 Monaten 15 % des adressierbaren ASC-Volumens erfasst.“ Für ein Unternehmen, das seine KI-Fähigkeiten ausbaut, könnte es lauten: „Einführung einer unternehmensweiten Data Governance und Bereitstellung von drei validierten KI-Anwendungen innerhalb von 18 Monaten.“
Dies sind keine Stellenbeschreibungen, sondern Leistungsvereinbarungen. Sie sorgen dafür, dass bereits vor Beginn der Suche Klarheit darüber herrscht, was das Unternehmen benötigt.
Untersuchungen des MU Leadership Navigator zeigen, dass bei der Suche nach einer neuen Führungskraft mindestens 66 % der Bewertung auf den relevanten Track Record in Bezug auf die Besonderheiten von Rolle und Situation entfallen sollten. Dabei geht es nicht um die Anzahl der Berufsjahre, sondern um nachweisbare Ergebnisse in vergleichbaren Kontexten.
Eine Führungskraft, die erfolgreich ASC-Vertriebskanäle im Bereich der Orthopädie aufgebaut hat, bringt direkt übertragbares Wissen in ein Unternehmen für Herzmedizinprodukte ein, das vor vergleichbaren Veränderungen steht. Eine Führungskraft, die KI-Governance in der Diagnostik skaliert hat, bringt relevantes Architekturdenken in ein Unternehmen für chirurgische Robotik ein. Der Track Record in einem relevanten Kontext ist der stärkste Prädiktor für die zukünftige Leistung.
Führungsexzellenz hängt nicht nur davon ab, wer jemand ist. Sie hängt davon ab, was jemand erreicht hat, als es wirklich darauf ankam.
MedTech-Führungskräfte sollten der Versuchung widerstehen, Mitarbeitende aufgrund allgemeiner Führungsqualitäten einzustellen. Definieren Sie stattdessen Ihren spezifischen strategischen Kontext und legen Sie klare, messbare Führungsergebnisse fest. Suchen Sie dann nach einer Führungskraft, deren Track Record belegt, dass sie dies bereits in einer Situation geschafft hat, die Ihrer eigenen ähnelt.
Die Führungskräfte, die 2026 Innovation vorantreiben, Behandlungsergebnisse verbessern und Wettbewerbsvorteile sichern werden, sind nicht diejenigen mit den beeindruckendsten Lebensläufen. Es sind diejenigen, deren Erfahrung Ihrer Realität entspricht.
Den Geschäftskontext klären
Identifizieren Sie die spezifischen Umbrüche oder Veränderungen, mit denen Ihr Unternehmen konfrontiert ist.
Die Führungsherausforderung präzise definieren
Formulieren Sie konkret, welche Art von Führung die Situation erfordert, anstatt sich auf allgemeine Kompetenzbezeichnungen zu verlassen.
Messbare Erfolgskriterien festlegen
Beschreiben Sie, wie Erfolg in operativer und wirtschaftlicher Hinsicht in den nächsten 18 bis 36 Monaten aussehen soll.
Relevanten Track Record priorisieren
Konzentrieren Sie die Bewertung darauf, ob die Führungskraft in einem ähnlichen Kontext Ergebnisse erzielt hat.
Passend zu den zukünftigen Anforderungen einstellen
Wählen Sie die Führungskraft, deren Erfahrung am besten zu den nächsten Schritten des Unternehmens passt.
1 McKinsey. (2025). The state of AI in 2025. https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai