Zeiten der Unsicherheit stellen die Führung eher auf die Probe, als dass sie sie verändern. Was sich ändert, ist nicht das Wesen der Führung selbst, sondern das Ausmaß, in dem Führungskräfte in der Lage sein müssen, mit Unklarheiten umzugehen, andere auf die gemeinsame Richtung auszurichten und Ergebnisse zu erzielen, wenn etablierte Bezugspunkte nicht mehr gelten. Die Frage, vor der Organisationen heute stehen, lautet, ob ihr aktuelles Führungssystem für die kommenden Herausforderungen geeignet ist.
Unsichere Rahmenbedingungen machen die Grenzen allgemeiner Definitionen von Führung umso deutlicher. Dieselben Verhaltensweisen, die in einem Kontext die Leistung steigern, können in einem anderen den Fortschritt ausbremsen. Entscheidend ist nicht, ob Führungskräfte allgemein wünschenswerte Qualitäten zeigen, sondern ob ihre Fähigkeiten mit den Ergebnisanforderungen der Organisation sowie hinsichtlich ihrer strategischen Realität, ihrem Operating Model und ihrer Transformationsagenda übereinstimmen. Wie die Untersuchungen des Leadership Navigator zeigen, hängt die Antwort auf die Frage „Welche Führungskompetenzen brauchen wir?“ zu mehr als zwei Dritteln von der einzigartigen Situation und dem Kontext Ihrer Organisation ab. Führung findet nicht im luftleeren Raum statt – Kontext ist entscheidend.
Dies hat folgenreiche Konsequenzen. Führungseffektivität kann nicht losgelöst vom Kontext bewertet werden. Sie muss in Bezug auf die folgenden Faktoren betrachtet werden:
Die Ergebnisse, die die Organisation erzielen muss
Die Komplexität, die Führungskräfte bewältigen müssen
Das Tempo und die Richtung des Wandels, den sie vorantreiben sollen
Organisationen, die gut mit Unsicherheit umgehen können, überprüfen diese Ausrichtung kontinuierlich. Sie prüfen, ob Führungsrollen nach wie vor auf die richtigen Ziele ausgerichtet sind und ob die Personen in diesen Rollen sowohl individuell als auch gemeinsam in der Lage sind, diese Ziele zu erreichen.
In Zeiten des Drucks investieren viele Organisationen schnell in Führungskräfteentwicklung oder Coaching. Diese Maßnahmen sind am wirksamsten, wenn sie auf klaren Erwartungen darüber basieren, was Führungskräfte erreichen müssen, und nicht nur darauf, wie sie sich verhalten sollen. Schließlich lautet die zweitwichtigste Anforderung an Führungskräfte gemäß der Untersuchungen des MU Leadership Navigator heute und in Zukunft: „Klarheit, Struktur und Richtung“.
Klarheit über Führungsergebnisse schafft Fokus. Sie ermöglicht es, Entwicklungsmaßnahmen über den allgemeinen Kompetenzaufbau hinaus auf die Stärkung jener Führungsaspekte auszurichten, die sich am unmittelbarsten auf die Leistung auswirken. Coaching wird zielgerichteter, wenn es auf konkreten Führungsherausforderungen basiert. Assessments gewinnen an Aussagekraft, wenn sie genutzt werden, um die Entscheidungsqualität zu schärfen, anstatt Personen zu kategorisieren.
Dieser Wandel vom abstrakten „Potenzial“ hin zu angewandter Wirksamkeit ist besonders wichtig, wenn Führungskapazität stark beansprucht wird. Unter unsicheren Bedingungen ist die Zeit für Entwicklung knapp, sodass Erkenntnisse und Gelerntes in Maßnahmen und Ergebnisse übersetzt werden müssen. Der Ruf nach mehr ROI in der Führungskräfteentwicklung ist eindeutig.
Unsicherheit belastet nicht nur einzelne Führungskräfte, sondern stellt auch Führungsteams und Organisationen als Ganzes auf die Probe. Fehlende Ausrichtung an der Spitze, unklare Entscheidungsbefugnisse oder konkurrierende Prioritäten zwischen den Funktionen untergraben schnell die Umsetzung, selbst wenn einzelne Führungskräfte stark sind.
Organisationen agieren heute in einem Umfeld, das komplexer, dynamischer und vernetzter ist als je zuvor. Vor diesem Hintergrund reicht die Führungseffektivität einzelner Personen nicht mehr aus. Der Fokus verlagert sich hin zu Team- und Organisationseffektivität, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Informationen fließen, wie Verantwortlichkeit geteilt wird. Diese Fragen bestimmen zunehmend die Leistungsfähigkeit.
Führungskräfte müssen daher nicht nur anhand ihrer persönlichen Wirkung, sondern auch anhand ihres Beitrags zu den gemeinsamen Ergebnissen und zur Leistungsfähigkeit der Organisation beurteilt werden.
Im Fokus müssen sowohl der Einfluss von Führungskräften auf Ergebnisse als auch ihr organisatorischer Beitrag stehen. Unsere Untersuchungen zeigen, dass mehr als die Hälfte der zehn wichtigsten Kompetenzen für die Zukunft damit zusammenhängen, wie Führungskräfte mit der kollektiven Führung ihrer Organisation interagieren und diese beeinflussen (Anpassungsfähigkeit, Agilität, Aufbau kompetenter Teams, Schaffen eines vertrauensvollen Umfelds, Kommunikation und Zusammenarbeit).
Führungseffektivität erfordert, dass Führungskräfte sowohl gemeinsam als auch individuell Ergebnisse erzielen. Teams, die unter Unsicherheit gute Leistung erbringen, zeichnen sich in der Regel aus durch:
ein gemeinsames Verständnis von Prioritäten, Mandat und zu erzielenden Ergebnissen
ausreichende Vielfalt an Perspektiven und Fähigkeiten ohne Fragmentierung
die Disziplin, Strategie in koordinierte Maßnahmen zu übersetzen und diese konsequent weiterzuverfolgen
eine effektive Teamdynamik
Das Verständnis und die Stärkung dieser Dynamiken sind ein entscheidender Bestandteil der Vorbereitung von Organisationen auf die Zukunft.
Unsichere Zeiten erfordern eine Führung, die bewusst an zukünftigen Anforderungen ausgerichtet, in der Realität verankert und im Zuge sich verändernder Rahmenbedingungen kontinuierlich überprüft wird. Organisationen, die Führung auf diese Weise angehen, sind besser in der Lage, fundierte Entscheidungen über Auswahl, Entwicklung und Teameffektivität und letztlich Organisationseffektivität zu treffen. Im Gegenzug kann die Organisation die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Führungskräfte erfolgreich sein können – nicht durch zusätzliche Komplexität, sondern durch Klarheit und Handlungsspielraum dort, wo es am meisten zählt. Auf diese Weise wird Führung weniger zu einer reaktiven Bewältigung von Unsicherheit und mehr zu einem Aufbau von organisatorischer Resilienz und Orientierung.