Die Automotive- und Mobilitätsindustrie steht vor einigen der größten Veränderungen in ihrer Geschichte. Die nächsten fünf Jahre könnten mehr Wandel mit sich bringen als die vergangenen fünfzig. In den letzten fünf Jahren musste sich die Branche mit ständigen Umbrüchen auseinandersetzen. Dazu gehörten die COVID-19-Pandemie, Störungen in der Lieferkette, Halbleiterengpässe sowie geopolitische Spannungen wie die Kriege in der Ukraine und im Iran und steigende Zölle.
Gleichzeitig muss die Branche mehrere große Umbrüche bewältigen: Elektrifizierung, den Übergang zu software- und KI-definierten Fahrzeugen, neue chinesische Wettbewerber, strengere Regulierung und sich wandelnde Kundenerwartungen. Das bedeutet, dass sich auch die Anforderungen an Führungskräfte verändern. Unternehmen brauchen nicht nur starke Generalisten. Sie brauchen Führungskräfte, die in einem ganz bestimmten geschäftlichen Kontext bestehen und klare Geschäftsergebnisse liefern können.
Um sich in diesem Umfeld erfolgreich zu behaupten, benötigen Unternehmen im Bereich Automotive und Mobility eine Führung, die sich auf folgende Punkte konzentriert:
Anpassungsfähigkeit: Die Fähigkeit, sich schnell an veränderte Marktbedingungen, gesetzliche Vorschriften und neue Technologien anzupassen
Nachhaltigkeit: Das Bekenntnis zu Lösungen, die den Kundenbedürfnissen gerecht werden und gleichzeitig Umweltvorschriften erfüllen sowie ESG-Anforderungen berücksichtigen
Technologische Innovation: Die Fähigkeit, künstliche Intelligenz entlang der Wertschöpfungskette zu integrieren, Softwarefunktionen zu beschleunigen und das autonome Fahren dort voranzutreiben, wo es sinnvoll ist. Dazu gehört auch die Bewältigung des Übergangs zu software- und KI-definierten Fahrzeugen (SDV/AIDVs)
Kundenorientierung: Ein starker Fokus auf Kundenbedürfnisse, Benutzererfahrung und verändertes Kaufverhalten
Effektive Datennutzung: Die Fähigkeit, Daten aus vernetzten Fahrzeugen und von Kunden in bessere Produkte, maßgeschneiderte Dienstleistungen, stärkere Kundenbindung und neue Einnahmequellen zu übersetzen
Neue Erlösmodelle: Der Fokus auf die Entwicklung neuer Einnahmequellen, etwa Mobilitätsdienste, Abonnements, Software-Updates und digitale In-Car-Funktionen
Zusammenarbeit und Partnerschaften: Die Fähigkeit, über Ökosysteme hinweg mit Zulieferern, Start-ups, Technologieunternehmen und Hochschulen zusammenzuarbeiten, um Kosten zu senken, Risiken zu teilen und Innovation zu beschleunigen
Nach Angaben der International Energy Agency (IEA) stieg der Absatz von Elektroautos im Jahr 2025 weltweit um 20 % und überschritt die Marke von 20 Millionen Fahrzeugen1. Demnach war jedes vierte weltweit verkaufte Neufahrzeug ein Elektroauto. Für 2026 wird ein weiterer Anstieg auf 23 Millionen Fahrzeuge prognostiziert, was einem Anteil von 28 % am gesamten Autoabsatz entspricht. Dies unterstreicht, wie rasant sich der Markt wandelt und wie entscheidend es für Führungskräfte ist, diesen Wandel effektiv zu gestalten.
High-Performance-Leadership in der Automotive und Mobility-Branche lässt sich nicht allein anhand eines allgemeinen Führungsmodells definieren. Der Kontext ist zu spezifisch, zu komplex und zu dynamisch. Was eine Führungskraft in einem Sektor, einem Markt oder einer Transformationsphase erfolgreich macht, muss in einem anderen nicht unbedingt funktionieren.
Die Branche befindet sich in einer Phase der Unsicherheit, die von industrieller Transformation, Margendruck, zunehmendem Wettbewerb und regulatorischer Komplexität gekennzeichnet ist. So verläuft beispielsweise die Einführung von Elektrofahrzeugen regional unterschiedlich, die CO₂-Vorschriften entwickeln sich weiter, und die Kundennachfrage ist in vielen Märkten nach wie vor uneinheitlich. Zu den größten Herausforderungen zählen:
Hoher Kostendruck: Hohe Entwicklungskosten im Zusammenhang mit EV-Plattformen, Batterietechnologie und Investitionen in Gigafactories
Der Wechsel von der Verbrennungsmotor- zur Elektrofahrzeugfertigung: Ein tiefgreifender industrieller Wandel, der Werke, Lieferketten, Fähigkeiten der Belegschaft und Kapitalallokation betrifft
Zunehmender Wettbewerb aus Asien: Insbesondere durch chinesische EV-Anbieter, die sich durch hohe Geschwindigkeit, eine starke Kostenposition und digitale Kompetenzen auszeichnen
Zunehmende Insolvenzen bei europäischen Zulieferern: Dies birgt Risiken für die gesamte Lieferkette und kann zu strategischen Abhängigkeiten führen
Geopolitische Unsicherheit: Handelsbarrieren, Zölle, Rohstoffabhängigkeiten und regionale Instabilität beeinflussen Planung und Investitionen
Unternehmen sollten demnach den Führungsbedarf auf Grundlage des geschäftlichen Kontexts definieren und nicht anhand abstrakter Kompetenzlisten. So sollte beispielsweise ein Werksleiter in einem Programm zur Umstellung auf Elektrofahrzeuge anders bewertet werden als eine Vertriebsleiterin, die ein Direktvertriebsmodell aufbaut, oder ein F&E-Leiter, der für Softwareintegration verantwortlich ist. Jede Rolle sollte mit den spezifischen Herausforderungen in Bezug auf Transformation, operative Risiken und Wertschöpfung verknüpft werden, deren Bewältigung von ihr erwartet wird.
Um in unsicheren Zeiten erfolgreich zu sein, müssen Automobilunternehmen von allgemeinen Führungsrahmen abrücken und stattdessen für jede Führungsrolle klare, messbare Ziele definieren. Die entscheidende Frage sollte nicht nur lauten: „Zeigt diese Person Führungspotenzial?“, sondern auch: „Was muss diese Führungskraft in dieser Rolle, in diesem Markt, in den nächsten 12 bis 36 Monaten liefern?“
Führungskräfte sollten sich auf konkrete Ergebnisse konzentrieren, wie zum Beispiel:
Kostenmanagement: Strenge Kontrolle der Entwicklungsausgaben für EVs und SDVs bei gleichzeitiger Reaktion auf die geringere Nachfrage in einigen Märkten und den starken Preisdruck durch neue Marktteilnehmer
Profitables Wachstum: Klare Pläne zur Verbesserung der Margen und Steigerung des Umsatzes durch eine stärkere Produktpositionierung, neue Geschäftsmodelle und bessere Nutzung von Marktchancen
Innovationsmeilensteine: Konkrete Ziele für KI, Software, Konnektivität, Automatisierung oder IoT-Integration, die die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte und die betriebliche Effizienz steigern
Nachhaltigkeitsziele: Messbare Fortschritte bei Emissionen, Compliance, Kreislaufwirtschaft und anderen Nachhaltigkeitszielen, die für Regulierungsbehörden, Investoren und Kunden von Bedeutung sind
Um dies in die Praxis umzusetzen, sollte jede Führungskraft über 3 bis 5 rollenspezifische Erfolgskennzahlen verfügen, welche direkt mit strategischen Prioritäten verknüpft sind. Beispiele hierfür könnten sein:
Senkung der Produktentwicklungskosten um einen festgelegten Prozentsatz
Verbesserung der Umstellungszeiten eines Werks von ICE- auf EV-Produktion
Einführung eines softwarebasierten Umsatzangebots bis zu einem bestimmten Termin
Erhöhung der Widerstandsfähigkeit der Lieferkette durch Dual Sourcing oder Lokalisierung
Verbesserung des Marktanteils oder der Profitabilität in einer bestimmten Region oder einem Segment
Dieser Ansatz schafft eine deutlich stärkere Verantwortlichkeit als allgemeine Führungskräftebewertungen. Zudem ermöglicht er eine präzisere Führungskräfteentwicklung, da Defizite anhand konkreter Geschäftsergebnisse und nicht anhand allgemeiner Verhaltensmodelle identifiziert werden können.
Durch die Definition klarer Erfolgsfaktoren für Führungskräfte können Unternehmen Führungsteams aufbauen, die verantwortungsbewusster, zielgerichteter und reaktionsfähiger sind.
Die Auswahl von Führungskräften in der Automotive- und Mobility-Branche sollte strukturiert und evidenzbasiert erfolgen und sich auf die Faktoren konzentrieren, die für den Erfolg in der jeweiligen Position am wichtigsten sind. In einer Zeit tiefgreifender Veränderungen sollte relevante Erfahrung das größte Gewicht haben. In den meisten Fällen sollten rund 60–70 % der Beurteilung auf dem nachgewiesenen Track Record beruhen, also darauf, was die Führungskraft bereits in ähnlichen Kontexten, Funktionen und Geschäftssituationen geleistet hat. Die verbleibenden 30–40 % sollten persönliche Eigenschaften wie kognitive Fähigkeiten, Anpassungsfähigkeit und Führungsstil bewerten. Bei Positionen mit besonders hoher Komplexität oder hohem Veränderungsdruck mag das Verhältnis näher bei 50/50 liegen, doch nachgewiesene Performance sollte weiterhin ein zentraler Bestandteil der Entscheidung bleiben.
Nachgewiesener Track Record: Priorisieren Sie Kandidatinnen und Kandidaten, die bereits ähnliche Transformationsprozesse begleitet haben, insbesondere beim Übergang von der ICE- zu EV-Fertigung und bei der Stärkung der Widerstandsfähigkeit der Lieferkette.
Funktionsübergreifende Kompetenz: Suchen Sie Führungskräfte, die Strategien über verschiedene Bereiche des Unternehmens hinweg integrieren können, wie beispielsweise Operations, F&E und Marketing.
Kulturelle Führungskompetenz: Wählen Sie Führungskräfte, die eine Kultur der Innovation und Anpassungsfähigkeit fördern können. Internationale Erfahrung gewinnt zunehmend an Bedeutung.
Reaktionsschnelle Entscheidungsfindung: Führungskräfte sollten in der Lage sein, fundierte Entscheidungen auf der Grundlage von Echtzeitdaten und sich verändernden Marktdynamiken zu treffen. Die Fähigkeit, Prioritäten und Strategien anzupassen, kann die Resilienz und Rentabilität eines Unternehmens erheblich beeinflussen.
Bei der Führungskräfteauswahl sollte der Fokus daher weniger auf persönlichkeitsbasierten Führungsidealen liegen, sondern vielmehr an nachweisbaren Erfolgen unter vergleichbaren Geschäftsbedingungen. Unternehmen sollten fragen: Hat diese Führungskraft in einem komplexen Transformationsprozess Wert geschaffen? Hat sie durch Zeiten der Unsicherheit geführt? Hat sie messbare Ergebnisse erzielt? Dieser strengere Ansatz hilft Unternehmen dabei, Führungskräfte zu identifizieren, die besser auf die Komplexität des Automotivesektors vorbereitet sind.
Da die Automotive- und Mobility-Branche mit beispiellosen Umbrüchen konfrontiert ist, müssen Unternehmen die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften an den Gegebenheiten des Marktes ausrichten. Das bedeutet, dass Führung anhand des Kontexts und der Ergebnisse definiert werden muss und nicht allein anhand generischer Modelle. Indem sie den Fokus auf Anpassungsfähigkeit, Nachhaltigkeit, Innovation und Zusammenarbeit legen und für jede Führungskraft klare Ziele festlegen, können Unternehmen Unsicherheit besser bewältigen und ihre Position für die Zukunft stärken.
1 International Energy Agency (IEA). (2026). Global EV Outlook 2026. https://www.iea.org/reports/global-ev-outlook-2026