In unsicheren Zeiten werden nicht die Führungskräfte am erfolgreichsten sein, die die stärkste Präsenz oder das geschliffenste Auftreten haben. Es sind jene mit einem einschlägigen Track Record und einer starken Passung zu den tatsächlichen Bedingungen, mit denen ihre Mitarbeitenden und Organisationen konfrontiert sind. Sie verfügen außerdem über die nötige Selbstwahrnehmung und Offenheit, um Vertrauen aufzubauen, das Lernen zu fördern und die Leistung in ihrem Umfeld zu steigern. Vor allem aber sind sie vielseitige Führungskräfte: Sie können die Organisation von heute gut führen und Mitarbeitende sowie Stakeholder gleichzeitig auf eine andere Zukunft vorbereiten.
Dies ist für Organisationen des öffentlichen Sektors in ganz Europa von großer Bedeutung. In den vergangenen zwei Jahren standen Führungskräfte in Regierungen, Kommunen, im Gesundheits- und Bildungswesen sowie in NGOs zunehmend unter Druck. Die Anforderungen sind gestiegen, die Budgets blieben jedoch knapp. Der Arbeitskräftemangel ist deutlicher geworden. Der digitale Wandel hat sich beschleunigt und KI hat sich von einem Zukunftsthema zu einer unmittelbaren Führungsaufgabe entwickelt. Gleichzeitig sind die Erwartungen der Öffentlichkeit in Bezug auf Servicequalität, Transparenz und Fairness weiter gestiegen.
Die nächsten zwei Jahre dürften mehr vom Gleichen bringen. Organisationen des öffentlichen Sektors werden ihre Leistungen verbessern, die Produktivität steigern, ihre Dienstleistungen modernisieren, Technologie effektiver nutzen und enger über institutionelle Grenzen hinweg zusammenarbeiten müssen. Sie benötigen Führungskräfte, die diese Realität mit gesundem Urteilsvermögen, praktischer Glaubwürdigkeit und menschlicher Reife meistern können.
Deshalb sind zwei Aspekte heute wichtiger denn je. Erstens ist hohe Führungsleistung kontextabhängig. Was in einem Umfeld funktioniert, muss in einem anderen nicht unbedingt auch funktionieren. Zweitens ist Authentizität nicht einfach eine Frage des persönlichen Stils. Sie entwickelt sich zu einem echten Leistungsfaktor, insbesondere dort, wo Vertrauen, Zusammenarbeit und Veränderung entscheidend sind.
Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus den Untersuchungen des MU Leadership Navigator 2026 ist, dass Erfolg situationsabhängig ist. Es gibt kein allgemeingültiges Modell der idealen Führungskraft, das in allen Organisationen und zu jedem Zeitpunkt funktioniert.
Dies gilt insbesondere für den öffentlichen Sektor. Der Kontext eines Ministeriums, einer Kommune, eines Krankenhausverbunds, einer Universität oder einer NGO mag auf den ersten Blick ähnlich erscheinen, doch die Führungsherausforderungen sind oft sehr unterschiedlich. So benötigt eine Organisation unter Budgetdruck möglicherweise eine Neugestaltung ihrer Dienstleistungen, während eine andere nach einer schwierigen Phase eine kulturelle Neuausrichtung benötigt. Eine weitere benötigt eine stärkere digitale Leistungserbringung, eine bessere systemübergreifende Zusammenarbeit oder eine stabilere Personalführung.
Das bedeutet, dass Organisationen des öffentlichen Sektors Führungsrollen genauer definieren müssen. Statt nur zu fragen, ob eine Kandidatin oder ein Kandidat insgesamt einen starken Eindruck macht, sollten sie sich die folgenden Fragen stellen:
Welche Ergebnisse muss diese Führungskraft erzielen?
Mit welcher Art von Komplexität wird sie konfrontiert sein?
Welche Art von Veränderung muss sie vorantreiben?
Welche Nachweise zeigen, dass sie bereits ähnliche Aufgaben bewältigt hat?
Gerade hier wird ein relevanter Track Record besonders wichtig. Unter unsicheren Bedingungen ist der beste Hinweis auf zukünftige Leistung oft nicht eine allgemeine Führungssprache, sondern der klare Nachweis, dass eine Person in einem ähnlichen Kontext bereits erfolgreich war.
Dies ist für Organisationen des öffentlichen Sektors nicht nur eine theoretische, sondern eine praktische Frage. Eine Fehlbesetzung in der Führung kann Reformen verlangsamen, die Servicequalität schwächen, das Vertrauen der Mitarbeitenden mindern und das öffentliche Vertrauen untergraben. Ein solider Auswahlprozess muss daher mit dem Kontext und den Ergebnissen beginnen und nicht nur mit der Persönlichkeit und dem Potenzial der Kandidatinnen und Kandidaten.
Gleichzeitig vollzieht sich ein weiterer wichtiger Wandel. Führung wird nicht mehr nur anhand von Entschlossenheit, Autorität oder Kontrolle beurteilt. Erfolgreich sind zunehmend diejenigen Führungskräfte, die klar und glaubwürdig auftreten, ohne vorzugeben, fehlerlos zu sein.
In den komplexen Umfeldern des öffentlichen Sektors müssen Führungskräfte häufig mit Unklarheiten, unvollständigen Informationen und konkurrierenden Anforderungen umgehen. Unter solchen Bedingungen kann eine imagegesteuerte Führung schnell zur Schwäche werden. Vermitteln Führungskräfte den Eindruck, alle Antworten zu kennen, Unsicherheit zu vermeiden oder sich zu sehr darauf zu konzentrieren, perfekt zu wirken, kann dies die Offenheit in der gesamten Organisation beeinträchtigen. Dann zögern Teams eher, ihre Meinung zu äußern, Annahmen zu hinterfragen oder Risiken frühzeitig anzusprechen.
Eine authentischere Führung schafft andere Bedingungen. Führungskräfte, die Selbstwahrnehmung, Ehrlichkeit und angemessene Offenheit zeigen, erleichtern es anderen, es ihnen gleichzutun. Dies kann das Vertrauen stärken, das Lernen fördern und die Problemlösung erleichtern. Zudem können Ängste, Abwehrhaltungen und der Druck, Fehler zu verbergen, verringert werden.
Das bedeutet jedoch nicht, dass Führungskräfte informell, vage oder emotional offen sein sollten, wenn dies das Vertrauen untergräbt. Führung im öffentlichen Sektor erfordert nach wie vor Urteilsvermögen, Beständigkeit und Verantwortungsbewusstsein. Es bedeutet jedoch, dass Authentizität heute einen praktischen Wert hat. Sie hilft Führungskräften dabei, psychologische Sicherheit zu schaffen, Zusammenarbeit zu fördern und eine Organisationskultur aufzubauen, die Wandel und Resilienz ermöglicht.
Dies gilt insbesondere für Europa, wo von Führungskräften häufig erwartet wird, Kompetenz mit Vertrauen, Dialog und institutioneller Verantwortung zu verbinden. In solchen Kontexten sind übermäßig performative oder heroische Führungsstile möglicherweise weniger effektiv als Führungskräfte, die auf Glaubwürdigkeit, Offenheit und ausgereifter Selbststeuerung beruhen.
Der öffentliche Sektor steht vor einer Kombination von Herausforderungen, durch die sowohl Kontext als auch Authentizität wichtiger sind denn je. Organisationen benötigen Resilienz, um ihre Leistungsfähigkeit auch in Zeiten des Wandels aufrechtzuerhalten. Gleichzeitig braucht es Robustheit, um Schocks abzufedern, wenn Veränderungen schnell und unerwartet eintreten. Führungskräfte müssen beides unterstützen.
Gleichzeitig nehmen mehrere übergeordnete Belastungsfaktoren zu:
Die Nachfrage steigt in vielen Dienstleistungsbereichen weiter an, insbesondere im Gesundheitswesen, in der sozialen Versorgung und bei kommunalen Dienstleistungen.
Die finanziellen Spielräume bleiben angespannt. Von Führungskräften wird erwartet, mit begrenzten zusätzlichen Ressourcen bessere Ergebnisse zu erzielen, während sie das laufende Geschäft effektiv steuern und ihre Mitarbeitenden auf zukünftige Herausforderungen vorbereiten.
Der Arbeitskräftemangel erzeugt zusätzlichen Druck. Viele Organisationen haben Probleme, Mitarbeitende für die Bereiche Digitalisierung, Datenmanagement, Gesundheit, Pflege, Bildung und Expertenrollen zu gewinnen und zu halten. Führungskräfte müssen ein Umfeld schaffen, in dem sich die Mitarbeitenden respektiert, einbezogen, gefördert und in der Lage fühlen, einen Beitrag zu leisten.
Die digitale Transformation steht weiterhin ganz oben auf der Agenda, doch viele Organisationen arbeiten noch immer mit veralteten Systemen, fragmentierten Daten und ungleich verteilten Kompetenzen. Führungskräfte müssen die Modernisierung daher vorsichtig und glaubwürdig vorantreiben. Das erfordert nicht nur technisches Verständnis, sondern auch die Fähigkeit, den Wandel zu leiten, ohne den operativen Überblick zu verlieren.
KI verschärft die Herausforderung. Öffentliche Organisationen müssen nun entscheiden, in welchen Bereichen KI Dienstleistungen, Produktivität und Analysen verbessern kann und in welchen ihr Einsatz zu große Risiken mit sich bringt. Dies erfordert Führungskräfte, die Innovation mit Ethik, Schnelligkeit mit Governance und Ambition mit Verantwortlichkeit verbinden können.
Die grenzüberschreitende Zusammenarbeit wird immer wichtiger. Ministerien, Kommunen, Gesundheitssysteme, Bildungseinrichtungen und NGOs sind zunehmend aufeinander angewiesen. Keine einzelne Institution hat alle Antworten. Führungskräfte müssen daher Kooperationen aufbauen und dürfen sich nicht nur auf ihren eigenen Bereich beschränken.
Bei all diesen Aspekten wird eine Führung, die sich ausschließlich auf fachliche Kompetenz oder formale Autorität stützt, nicht ausreichen. In Zukunft werden Führungskräfte erfolgreich sein, die einschlägige Erfolge mit Ehrlichkeit, Anpassungsfähigkeit und der Fähigkeit, über andere zu wirken, verbinden.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass diese Kombination aus Komplexität und Wandel eine „ambidextre“ Führung erfordert, also die Fähigkeit, die aktuellen Herausforderungen von heute effektiv zu bewältigen und sich gleichzeitig auf die Zukunft vorzubereiten.
Insgesamt führen diese Erkenntnisse zu einer klaren Schlussfolgerung: Organisationen des öffentlichen Sektors sollten darauf achten, ein geschliffenes Auftreten nicht mit Einsatzbereitschaft zu verwechseln.
Ein wirkungsvollerer Ansatz besteht darin, Führungskräfte schrittweise auszuwählen:
Erstens: Identifizieren Sie die Führungskräfte, die unter ähnlichen Bedingungen relevante Erfolge erzielt haben.
Zweitens: Bewerten Sie, wie diese ihre Ergebnisse erzielt haben, einschließlich ihres Umgangs mit Druck, Veränderung und Menschen.
Drittens: Berücksichtigen Sie übergeordnete Eigenschaften wie Selbstwahrnehmung, Offenheit, Lernbereitschaft und die Fähigkeit, Vertrauen zu gewinnen.
Dies hilft Organisationen, einen häufigen Fehler zu vermeiden: Die Ernennung von Führungskräften, die redegewandt sind und einen starken Eindruck hinterlassen, deren Erfahrung oder Führungsstil jedoch nicht den tatsächlichen Anforderungen der Position entspricht. Ein wesentliches Risiko bei der Auswahl von Führungskräften im öffentlichen Sektor besteht nicht darin, die falschen Kompetenzen auszuwählen, sondern darin, gewandtes Auftreten mit Selbstwahrnehmung zu verwechseln. Letztere lässt sich in einem Vorstellungsgespräch nicht beurteilen, offenbart sich aber in dem Moment, in dem echter Druck entsteht. Organisationen, die strukturierte Verfahren schaffen, um diese Eigenschaft bereits vor der Ernennung zu erkennen sind besser aufgestellt.
In unsicheren Zeiten kommt es auf die Wirkung an. Öffentliche Institutionen benötigen Führungskräfte, die im jeweiligen Kontext glaubwürdig sind und authentisch führen. Diese Eigenschaften fördern Vertrauen, bessere Entscheidungen und nachhaltige Leistung.
Über die rollenspezifischen Anforderungen hinaus spielt der Kontext nach wie vor die größte Rolle. Der öffentliche Sektor braucht Führungskräfte, die die folgenden Fragen klar und glaubwürdig beantworten können:
Kann ich schwierige Prioritäten setzen, wenn die Nachfrage schneller wächst als die Ressourcen?
Kann ich die Produktivität und den Mehrwert steigern, ohne dabei das Vertrauen, die Qualität oder den öffentlichen Auftrag zu gefährden?
Kann ich Veränderung vorantreiben und gleichzeitig das Tagesgeschäft stabil halten?
Kann ich offen mit Unsicherheit umgehen, ohne Verwirrung zu stiften oder an Glaubwürdigkeit zu verlieren?
Kann ich genügend Vertrauen schaffen, damit die Mitarbeitenden ehrlich über Risiken, Fehler und neue Ideen sprechen können?
Kann ich Daten und KI fortschrittlich und verantwortungsbewusst einsetzen, sodass Fairness, Rechenschaftspflicht und öffentliches Vertrauen gewahrt bleiben?
Kann ich auf einem schwierigen Arbeitsmarkt talentierte Mitarbeitende gewinnen, entwickeln und halten?
Kann ich über Abteilungen, Sektoren und Institutionen hinweg führen, auch wenn ich nicht alle Hebel in der Hand habe?
Kann ich Silo-Denken reduzieren und ein gemeinsames Verantwortungsbewusstsein für die Ergebnisse schaffen?
Kann ich schwierige Kompromisse gegenüber Mitarbeitenden, Stakeholdern und der Öffentlichkeit ehrlich kommunizieren?