Retail- und Konsumgütermärkte erleben keinen vorübergehenden Einbruch, sie durchlaufen vielmehr einen strukturellen Wandel. In Europa lassen sich drei wesentliche Veränderungen feststellen.
Erstens hat die Innovationsintensität abgenommen. Jüngste Marktdaten zeigen weniger Produkteinführungen und einen geringeren Umsatzbeitrag von Innovationen bei großen europäischen Marken. Während der Gesamtwert des FMCG-Marktes im Zeitraum 2024 bis 2025 um 3,4 % wuchs, gingen die Umsätze aus neuen Innovationen um 4,5 % zurück, da Unternehmen ihren Fokus von „Breakthrough“-Markteinführungen zu inkrementellen Sortimentserweiterungen verlagerten1,2. Gleichzeitig gewinnen Eigenmarken in den EU weiter an strukturellem Marktanteil und erreichen einen Rekordwert von 42 %, was darauf hindeutet, dass Einzelhandelsmarken nicht mehr nur „preisgünstige“ Alternativen sind, sondern strukturelle Konkurrenten im Hinblick auf das Preis-Leistungs-Verhältnis3. Für Markenhersteller erhöht dies die Anforderungen: Eine Premium-Positionierung erfordert heute nachweisbare Differenzierung und kommerzielle Disziplin, nicht nur Markentradition.
Zweitens sind Restrukturierungen nicht mehr nur punktuelle Maßnahmen, sondern eine ständige betriebliche Notwendigkeit. Ein erheblicher Anteil der europäischen Handels- und Konsumgüterunternehmen hat in den vergangenen 12 bis 18 Monaten Maßnahmen zur organisatorischen Vereinfachung und Kostensenkung umgesetzt oder angekündigt. Besonders hervorzuheben ist Unilever, das kürzlich ein Produktivitätsprogramm gestartet hat, um durch „Delayering“ und die Ausgliederung von Nicht-Kerngeschäftseinheiten Einsparungen in Höhe von 800 Mio. Euro zu erzielen4. Der Abbau von Hierarchieebenen und die Überprüfung der Gemeinkosten sind nicht mehr nur Maßnahmen zur Kostensenkung; sie werden zu Standardreaktionen auf anhaltenden Margendruck.
Drittens haben Preisgestaltung und Sortimentsmanagement auf der Agenda der Führungskräfte deutlich an Bedeutung gewonnen. Revenue Growth Management ist kein Marketinginstrument mehr, sondern eine Aufgabe auf Vorstandsebene. Kommerzielle Exzellenz in Preisgestaltung, Trade-Spend-Governance und Portfoliomix wird für die Unternehmensleistung immer entscheidender5,6.
Zusammengenommen definieren diese Entwicklungen neu, was Führung leisten muss. Im Bereich Consumer & Retail legen wir einen starken Fokus auf die Fähigkeit, Dinge umzusetzen und Ergebnisse zu liefern. Wenn man so will, lautet das Motto der Stunde: „simplify & deliver“.
Der MU Leadership Navigator zeigt eindeutig, dass die nachgewiesene Leistung einer Führungskraft in relevanten Kontexten der verlässlichste Indikator für künftigen Erfolg ist. Um fundierte Führungsentscheidungen zu treffen, ist es entscheidend, den eigenen spezifischen Kontext zu verstehen. Führungskräfte haben angegeben, dass in den kommenden Jahren 50 % ihres Führungsbedarfs kontextspezifisch sein werden, was die Bedeutung des Kontextverständnisses weiter unterstreicht.
Für Consumer- & Retail-Unternehmen hat die Profitabilität mittlerweile Vorrang vor Expansionsplänen. Weniger Innovationswetten, eine engere Portfoliosteuerung und eine disziplinierte Preispolitik prägen das Umfeld.
Führungsexzellenz bedeutet in diesem Zusammenhang operative und kaufmännische Kompetenz:
Können Führungskräfte die Margen durch Produktmix, Preisgestaltung und Kostendisziplin wiederherstellen oder verteidigen?
Können Innovationspipelines so optimiert werden, dass weniger Markteinführungen höhere Erträge generieren?
Kann eine Vereinfachung der Organisationsstruktur die Entscheidungsgeschwindigkeit erhöhen, anstatt nur Kosten zu senken?
Können Resilienzmaßnahmen in Lieferketten umgesetzt werden, ohne die Wettbewerbsfähigkeit strukturell zu beeinträchtigen?
High Performance ist kontextabhängig. Eine Führungskraft, die bei der Wachstumsbeschleunigung erfolgreich ist, kann in einer Phase der Margenverbesserung Schwierigkeiten haben. Vorstände, die ihre aktuelle wirtschaftliche Realität klar definieren, treffen fundiertere Führungsentscheidungen.
Wenn sich Märkte strukturell neu ausrichten, geht es bei der Führung weniger um Stil als vielmehr um Ergebnisse.
In strukturell angespannten Märkten ist Unklarheit kostspielig, da viele Unternehmen vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Dennoch ist wichtig zu erkennen, dass die Antworten auf diese Herausforderungen auf die spezifischen Umstände jedes einzelnen Unternehmens zugeschnitten sein müssen.
Führungskriterien müssen daher in Geschäftsergebnissen ausgedrückt werden:
Margenverbesserung durch diszipliniertes Sortimentsmanagement
Messbarer Innovations-ROI statt Launch-Volumen
Klare Preisgestaltung mit definierten Entscheidungsbefugnissen
Reduzierte Komplexität und schnellere funktionsübergreifende Entscheidungen
Spürbare Verbesserung von Prognosegenauigkeit und der operativen Zuverlässigkeit
Die Ergebnisse des MU Leadership Navigator zeigen, dass Prognosen zur Führungskompetenz am genauesten sind, wenn der relevante Track Record im Bewertungsprozess stark gewichtet wird. Dies spiegelt den Vorhersagewert nachweisbarer Erfolge in vergleichbaren Kontexten wider und zeigt konsistent, dass die Vorhersagegenauigkeit zunimmt, wenn die einschlägige Erfolgsbilanz im Vordergrund steht. In umsetzungsintensiven Branchen wie dem Einzelhandel und dem FMCG-Sektor ist nachgewiesene Leistungsfähigkeit unter vergleichbarem wirtschaftlichem Druck ein stärkerer Indikator für zukünftigen Erfolg als abstrakte Kompetenzmodelle. Potenzial und Anpassungsfähigkeit spielen zwar eine Rolle, jedoch nur zusätzlich zu nachgewiesener kommerzieller Umsetzungsstärke.
Im Einzelhandel und der Konsumgüterindustrie sind die Rückkopplungszyklen kurz. Die Strategie schlägt sich bereits innerhalb von Quartalen in der Gewinn- und Verlustrechnung nieder, nicht erst nach Jahren. In einem solchen Umfeld darf die Auswahl von Führungskräften nicht mit abstrakten Kompetenzmodellen beginnen. Sie muss auf Fakten basieren.
Vorstände und Führungsteams sollten daher eine einfache, aber anspruchsvolle Frage stellen: Wer hat bereits in Situationen, die mit der heutigen vergleichbar sind, Ergebnisse erzielt?
Eine effektive Führungsauswahl sollte daher mit einer konsequenten Vorauswahl beginnen:
Hat der Kandidat in einem strukturell unter Druck stehenden Markt Margenverbesserungen erzielt?
Hat die Kandidatin Maßnahmen zur Preisgestaltung oder zum Sortimentsmanagement umgesetzt, die die Leistung messbar verbessert hat?
Hat er eine Vereinfachung der Organisationsstruktur vorangetrieben und dabei die Qualität der Umsetzung gewahrt?
Hat sie Kostendisziplin mit selektiver, renditestarker Innovation in Einklang gebracht?
Erst wenn diese Nachweise vorliegen, sollten breitere Führungseigenschaften bewertet werden. Neugier, Anpassungsfähigkeit und strategisches Denken sind wichtig. Ihr Vorhersagewert steigt jedoch erheblich, wenn sie durch nachgewiesene Leistung unter vergleichbaren Bedingungen untermauert werden.
Führungsexzellenz definiert sich daher in erster Linie nicht dadurch, wer jemand theoretisch ist. Sie definiert sich vielmehr dadurch, was jemand geleistet hat, als echte Kompromisse eingegangen werden mussten und die Leistung auf dem Prüfstand stand.
Was ist die strukturelle wirtschaftliche Realität unseres Unternehmens heute und welche Art von Führung erfordert sie?
Definieren wir Führung anhand messbarer Ergebnisse oder anhand allgemeiner Kompetenzmodelle?
Wo haben unsere Führungskräfte unter vergleichbarem Druck bereits Ergebnisse erzielt?
Legen wir den Schwerpunkt auf nachgewiesene Erfolge oder wählen wir Führungskräfte nach wie vor primär aufgrund ihres wahrgenommenen Potenzials aus?
Der Einzelhandel und die Konsumgütermärkte werden immer besser messbar, nicht weniger. Führungsentscheidungen müssen derselben Disziplin folgen.
1 Nielsen IQ. (2026, January 28). Innovation under pressure, How Western Europe can reignite consumer relevance in 2026. Retrieved March 10, 2026 from https://nielseniq.com/global/en/insights/analysis/2026/innovation-under-pressure/
2 Hübner, M. (2026, January 9). Brands are increasingly losing the courage to innovate. Lebensmittel Zeitung. (https://www.lebensmittelzeitung. net/industrie/nachrichten/analyse-marken-verlieren-immer-mehr-innovationskraft-188683)
3 Roy, A. (2025, December 16). CPG Private Label value share climbs to 42% across EU6 – rising to 44% in supermarkets, reports Circana. Circana. (https://www.circana.com/post/cpg-private-label-value-share-climbs-to-42-across-eu6-rising-to-44-in-supermarkets-reportscirc)
4 Unilever. (2024, March 19). Unilever to accelerate Growth Action Plan through separation of Ice Cream and launch of productivity programme. (https://www.unilever.com/news/press-and-media/press-releases/2024/unilever-to-accelerate-growth-action-plan-through-separation-of-ice-cream-and-launch-of-productivity-programme/)
5 McKinsey & Company. (2025, January 22). Leading European consumer goods with commercial excellence. (https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/leading-european-consumer-goods-with-commercial-excellence)
6 Cruz, C. Javor, C. Kwon, S. & Mologni, F. Beyond the Tail: How a Strategic Approach to Simplification Fuels Growth. Bain & Company. Retrieved March 13, 2026, from https://www.bain.com/how-we-help/beyond-the-tail-how-a-strategic-approach-to-simplification-fuels-growth/