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Warum Private Equity-geführte Unternehmen besser durch die Krise kommen

By Dominic Pfau Dennis Tanke Göran Petersen

Private Equity-Investoren eilt in Teilen der Wirtschaft, der Arbeitnehmerschaft sowie in den Medien vielleicht nicht der beste Ruf voraus. In der Corona-Pandemie zeigt sich, dass die mit privaten Investoren einhergehende Kontrolle und Professionalisierung des Managements eindeutige Vorteile bietet. Sowohl die Unternehmen als auch die Investoren sind in der Krise gefordert, bei erhöhter Planungsunsicherheit schnell zu reagieren. Dabei kommt es darauf an, die jeweiligen Ziele sowie die Strategie und den Reifegrad des Unternehmens zu berücksichtigen.

Für Private Equity stellt Corona eine doppelte Herausforderung dar: Zum einen erhöhen sich die Risiken beim Einstieg als Investor in Unternehmen, weil man nicht mehr so leicht abschätzen kann, wie stark sie von den derzeitigen Auswirkungen und mittelfristigen Folgen der Pandemie betroffen sein werden. Kaufentscheidungen bei erhöhter Unsicherheit erfordern eine Überprüfung und Verbesserung der Prozesse, um im richtigen Moment einzusteigen. Zum anderen benötigen die Unternehmen, die bereits im Portfolio gehalten werden, erhöhte Aufmerksamkeit. Ob Startup, Unternehmen auf Wachstumspfad oder Krisenkandidat – die Prognose von Geschäftsverläufen ist deutlich schwieriger geworden, weil sich die Situation von heute auf morgen durch Lockerungen oder neuerlichen Lockdown drastisch ändern kann. Dann ist schnelles reagieren notwendig, wenn Planzahlen und Realität auseinanderdriften.

In vielen Portfolio-Unternehmen kommt es seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie zum vermehrten Einsatz von Task Force-Gruppen, also kleinen Expertenrunden, die sich gezielt um überlebenswichtige Aufgaben im Unternehmen kümmern. Meist geht es um die Sicherung von Liquidität und Cashflow bei stark einbrechenden Umsätzen, denn das erfordert schnelles Handeln. Krisenbedingt sind einige Investoren dazu übergegangen, sich die Ergebnisse dieser internen Arbeitsgruppen regelmäßig berichten zu lassen und bei Bedarf unterstützend einzugreifen. Dadurch ändert sich nicht nur die Arbeitsorganisation, sondern auch das Reporting zwischen Portfolio-Unternehmen und ihren Private Equity-Gebern. Die Abstimmung verläuft in kürzeren Zyklen und gerade dieser enge Austausch, der wie eine schnelle Eingreiftruppe funktioniert, erweist sich in der Krise als Wettbewerbsvorteil.

In unserer Zusammenarbeit mit Private Equity-Unternehmen haben wir die Erfahrung gemacht, dass sie bei ihren Beteiligungen großen Wert auf eine nachhaltige Performance, Planungssicherheit und rasche Umsetzungsgeschwindigkeit beschlossener Maßnahmen legen, um unangenehme Überraschungen zu vermeiden. Kein Wunder, denn hier geht es um die Absicherung von Investitionen in Millionenhöhe. Die Erfüllung dieser anspruchsvollen Aufgaben hängt maßgeblich von den verantwortlichen Managern ab. Deshalb tauschen Private Equity-Geber schneller Führungskräfte aus, wenn die Situation des Portfolio-Unternehmens es erforderlich macht. Was für die betroffenen Manager im Einzelfall schmerzhaft ist, verschafft den Unternehmen oft einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil, weil sie schneller und angemessener auf eine Krise reagieren.

Die Persönlichkeit muss der Aufgabe gewachsen sein

Aus unserer Erfahrung sind mit Blick auf die Führungskräfte in Portfolio-Unternehmen folgende Aspekte besonders wichtig, damit sie gut durch die Corona-Pandemie und nach deren Ende gut aus den Startlöchern kommen.

  • Die Führungskraft sollte zum Reifegrad des Portfolio-Unternehmens passen
    Bei der Besetzung von Managementpositionen sollte die Erfahrungskurve des Unternehmens im Vordergrund stehen. Ein gestandener Konzernmanager wird sich in einem Startup-Unternehmen eher schwer tun. Ein Unternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten benötigt eine Führungspersönlichkeit, die sich nicht vor harten Entscheidungen drückt. Weil die Corona-Pandemie auch bei den Unternehmen Gewinner und Verlierer kennt, muss bei der Auswahl mehr denn je berücksichtigt werden, in welcher Position sich ein Unternehmen gerade befindet.
  • Die Persönlichkeit muss hinter den Zielen des Portfolio-Unternehmen stehen
    Das Entwicklungsstadium eines potentiellen oder bereits übernommenen Portfolio-Unternehmens entscheidet über die weitere Strategie des Investors. Bei Startups wird in der Regel der Börsengang (IPO) als Exit angestrebt, bei einem Distressed M&A geht es um die Restrukturierung von angeschlagenen Unternehmen, die nach der Sanierung veräußert werden. Diese Ziele müssen beim Auswahlprozess von Führungskräften klar kommuniziert werden, um die dazu passenden Persönlichkeiten zu gewinnen. Für den Börsengang benötigt man Manager mit einem überzeugenden Auftritt, die Mitarbeitende und künftige Anteilseigner mitreißen können. Für die Sanierung dagegen einen Machertyp, den Widerstände eher anspornen als entmutigen.
  • Auf das Management kommt es in der Krise besonders an
    Unabhängig davon, ob Unternehmen in Sachen Corona auf der Gewinner- oder Verliererseite stehen: in beiden Fällen kommt dem Management in der Krise eine gestiegene Bedeutung zu. Startups und Unternehmen mit starkem Wachstum stellen andere Herausforderungen an die Führungsriege als das Liquiditätsmanagement in einer Krisensituation. Auf jeden Fall müssen Entscheidungen analytisch und auf der Grundlage aktueller Zahlen getroffen werden. Dabei kommt es mehr denn je auch auf die Umsetzungsgeschwindigkeit an, die gerade in Portfolio-Unternehmen gefordert wird. Neben der geeigneten Persönlichkeit spielt auch die fachliche Qualifikation eine wichtige Rolle: So ist es für einen reibungslosen Ablauf günstig, wenn Manager bei Reporting und ERP-Systemen bereits über Erfahrung in Portfolio-Unternehmen sowie der Zusammenarbeit mit Private Equity-Gebern verfügen.
  • Task Force für Executive Search einrichten
    Die Einrichtung einer Task Force für den Executive Search, bei dem Investoren, Berater und Unternehmensvertreter an einem Tisch sitzen, hat sich aus unserer Sicht bewährt. Ihre wichtigste Aufgabe besteht darin sicherzustellen, dass Führungskräfte von ihrer Persönlichkeit her zu den Zielen und der Strategie des Investors sowie dem Reifegrad des Unternehmens passen. Ob Exit-Szenario, Performance-Erwartung und Umsetzungsgeschwindigkeit – nur wer diese Faktoren klar definiert, kann im nächsten Schritt die passende Führungskraft dafür finden. Zu diesem Prozess gehört es, die Aufgaben der Position und die daraus abgeleiteten fachlichen und auch persönlichen Anforderungskriterien an Kandidaten festzulegen, denn das verbessert den Suchprozess und erhöht signifikant die Erfolgswahrscheinlichkeit.

Eine Erfolgsquote von 94 Prozent spricht für sich

Private Equity-Geber tauschen Manager vielleicht häufiger aus, aber sie evaluieren und fördern auch Menschen und legen damit den Grundstein für eine langfristige Unternehmensentwicklung. Gerade weil sie ein Interesse an der Wertsteigerung ihrer Beteiligung haben, initiieren Investoren von sich aus Veränderungen. Dafür benötigen sie im Portfolio-Unternehmen die zur jeweiligen Situation passende Persönlichkeit als Manager. Dass Private Equity-Geber eine Unternehmenskultur schaffen, in der viel bewegt werden kann, spielt beim Auswahlprozess ebenfalls eine wichtige Rolle.

Dank unserer strukturierten Suchprozesse erreichen wir eine Erfolgsquote von 94 Prozent (Wiederkehrende Validierungsstudien, die jährlich von der DNV-GL geprüft werden), das heißt die von uns gefundenen Kandidatinnen und Kandidaten erfüllen oder übertreffen in mehr als neun von zehn Fällen die Leistungserwartungen der von uns beratenen Unternehmen. Im Rahmen unserer Tätigkeit helfen wir Unternehmen auch dabei, die vorhandenen Führungskräfte bestmöglich einzusetzen und tragen damit zum Unternehmenserfolg bei. Unser Leistungsspektrum umfasst Executive Search und Leadership Advisory (umfangreiche Diagnostik und Entwicklungsmethodiken) sowie Organisational Development, Outplacement und Karriereberatung.

Wenn Sie mehr über dieses Thema wissen möchten oder eine persönliche Kontaktaufnahme wünschen, dann melden Sie sich gerne bei uns:

Dominic Pfau  |  Partner & Director
Mobil: +49 172 67 26 093  |  Office: +40 85 17 16 15

Dennis Tanke  |  Senior Consultant
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Göran Petersen  | Consultant
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