Mit den richtigen Köpfen den Wert von Private Equity-Unternehmen steigern

Bevor Private Equity-Investoren ein Unternehmen in ihr Portfolio aufnehmen, erfolgt in der Regel ein gründlicher Test auf Herz und Nieren: Die Due Diligence. Neben dem Geschäftsmodell und den Finanzen gibt es zahlreiche rechtliche Aspekte zu beachten, ehe ein Deal zustande kommt. Doch selbst erfahrene Private Equity Investoren geben unumwunden zu, dass bei der Due Diligence ein Faktor regelmäßig zu kurz kommt: das gründliche und professionelle Assessment des Managements. Auch der zweiten und dritten Führungsebene wird in der Regel kaum Aufmerksamkeit geschenkt. Obwohl jeder um die damit verbundenen Risiken weiß, gibt es einen einfachen Grund, warum sich in der Praxis wenig ändert: Wenn sich mehrere Investoren um ein Unternehmen bemühen, können sich der Gründer oder Eigentümer und sein Management aussuchen, welchen Investor sie an Bord holen. Ein Investor, der vor dem Deal ein gründliches Management Assessment machen möchte, schießt sich unter Umständen selbst aus dem Rennen.

Hinzu kommt, dass die Übernahme von jedem Portfolio-Unternehmen einen Einzelfall darstellt. Es gibt schlicht nicht den One-size-fits-all-Manager, sondern es muss auf die jeweiligen Besonderheiten geachtet werden. Der Einstieg eines Investors dient in der Regel entweder dazu, ein angeschlagenes Unternehmen wieder flott zu machen oder vorhandenes, aber bislang nicht genutztes Wachstumspotential auszuschöpfen. Die Situation des Topmanagements eines Portfolio-Unternehmens, das einen Turnaround oder Wachstumsimpulse benötigt, gleicht der eines Trainerstabs einer Fußballmannschaft, die in der Krise steckt. Für solche Teams ist der Trainerwechsel kein Allheilmittel, aber meist doch eine ernst zu nehmende Option. Gleiches gilt für das Managementteam oder zumindest einzelne Führungskräfte in Portfolio-Unternehmen.

Aus der engen Zusammenarbeit mit Private Equity-Unternehmen wissen wir, unter welchem Zeit- und Erfolgsdruck dort während der Due Diligence und unmittelbar vor dem Closing gearbeitet wird. Die hohe Bedeutung, die der Financial, der Legal & Tax sowie der Commercial Due Diligence für einen erfolgreichen Deal beigemessen werden, sollte endlich auch der Beurteilung des Managements zukommen. Und das bereits im Vorfeld einer Transaktion. Mit einer professionellen Management Due Diligence werden gleich zwei wichtige Ziele erreicht: Zum einen findet man heraus, welche der bisherigen Manager unbedingt im Unternehmen gehalten werden sollten. Zum anderen spürt man die fehlenden Kompetenzen auf, die das Unternehmen für eine erfolgreiche Weiterentwicklung benötigt. Sollte die Management Due Diligence aus Wettbewerbsgründen nicht vor dem Closing möglich sein, dann sollte das Management Assessment unmittelbar danach erfolgen, um keine weitere Zeit zu verlieren.

Die gewissenhafte Prüfung ist günstiger als eine Fehlentscheidung

Aus unserer Sicht geht die größte Gefahr für Private Equity-Investoren von zwei Wissenslücken aus: Die eine besteht darin, die Manager im zu erwerbenden Portfolio-Unternehmen nicht genau genug zu kennen. Die andere liegt darin, nicht zu wissen, welche Persönlichkeiten und Kompetenzen man das neue Unternehmen im Portfolio benötigt. Dabei ist es nach dem Deal eine leichtes, beide Dinge nachzuholen, wenn vor dem Closing keine Zeit dafür blieb.

• Management Audits zeigen Handlungsbedarf auf
  Der Erfolg von Managern wird meist an Geschäftszahlen gemessen, doch diese bilden immer nur die Vergangenheit ab. Frühere Erfolge verlieren umso mehr an Wert, wenn der Investor eine Neuausrichtung plant oder signifikante Herausforderungen von Markt und Wettbewerb pro-aktives Handeln erfordern. Wer wirklich wissen möchte, ob sein Unternehmen auch in Zukunft Erfolg haben wird, schaut besser auf das Management und dessen Potenzial. Das richtige Tool dazu ist das Management Audit. Führungskräfte missverstehen es oft als Kritik oder Zweifel an ihrer Person, obwohl es die Chance zur Weiterentwicklung und optimalen Potenzialausschöpfung bietet. Ziel des Management Audits ist es nicht, eine Führungskraft als untauglich zu überführen oder zu ersetzen. Vielmehr geht es um die methodisch korrekte Einschätzung ihrer Persönlichkeit und Kompetenzen, verbunden mit Empfehlungen zur besseren Nutzung ihrer noch nicht ausgeschöpften Potenziale.
• Eignungsdiagnostik ermöglicht die passgenaue Platzierung
  Um einzelne Positionen strategisch richtig zu besetzen, muss die Persönlichkeit der dafür vorgesehenen Führungskräfte objektiv dargestellt werden. Als standardisiertes Verfahren ermöglicht die Eignungsdiagnostik, dass sich in kurzer Zeit die persönlichen Kompetenzen eines Menschen, die für die Bewältigung beruflicher Anforderungen relevant sind, abbilden lassen. Neben einer Selbstbeschreibung prüft das Verfahren der Eignungsdiagnostik hierbei vor allem die analytischen Fähigkeiten eines Kandidaten. Die Selbstbeschreibung, die sowohl aus einer Eigendarstellung als auch aus gezielten Persönlichkeitsfragen besteht, wird von weiteren Testverfahren komplettiert, die berufsbezogene Eigenschaften begutachten. Auf Grundlage der Testergebnisse wird abschließend ein Gespräch geführt. Neben den Stärken und Schwächen identifiziert die Eignungsdiagnostik auch den Arbeitsstil sowie die sozialen Kompetenzen einer Person. Sie gibt Aufschluss über die Motivation und den Charakter – zwei wichtige Faktoren, wenn es darum geht, den zur Unternehmenssituation passenden Managertyp zu finden.
• Auf die zweite und dritte Ebene als Rekrutierungsbasis achten
  Private Equity-Investoren stehen meist in enger Verbindung mit der ersten Führungsebene der Portfoliounternehmen. Damit Maßnahmen ihre volle Wirkung entfalten, lohnt ein Blick auf das Verhältnis zwischen dem Top-Management und der zweiten und dritten Führungsebene. Zum einen erhält man dadurch mehr Informationen über die Arbeit des Top-Managements, zum anderen finden sich dort oft geeignete Talente, die entwickelt werden können. Diese Nachwuchskräfte bringen drei unschätzbare Vorteile gegenüber externen Kandidaten mit sich: Sie kennen das Unternehmen, stehen loyal zu ihm und verfügen in der Regel über das richtige Mindset.
• Executive Search für neue Impulse und Skills
  Wenn das bestehende Management gründlich geprüft sowie die zweite und dritte Führungsebene nach geeigneten Talenten durchleuchtet wurde, kann immer noch eine Lücke zwischen vorhandenen und notwendigen Skills in der Führungsriege klaffen. Wer jedoch genau weiß, wonach er sucht, kann durch die oben beschriebenen Prozesse auch beim Executive Search sicherstellen, die passende Führungskraft zu finden und zu halten. Die Besetzung einer Topposition im Unternehmen ist keine Einbahnstraße – auch die Bewerber wollen wissen, welche Anforderungen, Aufgaben und Ziele sie erwarten und woran sich ihr Erfolg bemisst. Dies bei den Gesprächen klar benennen zu können, ist nicht nur für Portfolio-Unternehmen ein klarer Wettbewerbsvorteil.

Fazit

Die weitere Professionalisierung bei der Besetzung von Managementpositionen bei Private Equity-Unternehmen während und nach einem Deal ist dringend notwendig. Fehlbesetzungen lassen sich zwar nie vollständig ausschließen, aber durch gründliche und strukturierte Auswahlverfahren deutlich reduzieren. Das zeigt auch unsere Erfolgsquote von 94 Prozent (DNV GL-zertifiziert), das heißt die von uns gefundenen Kandidatinnen und Kandidaten erfüllen oder übertreffen in mehr als neun von zehn Fällen die Leistungserwartungen der von uns beratenen Unternehmen.

Aufgrund der steigenden Bedeutung von Private Equity für Unternehmenstransaktionen werden wir uns in weiteren Beiträgen mit diesem interessanten Marktsegment beschäftigen. Wenn Sie darüber hinaus mehr über dieses Thema wissen möchten oder eine persönliche Kontaktaufnahme wünschen, dann melden Sie sich gerne bei uns:

Dominic Pfau  |  Partner & Director
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Dennis Tanke  |  Senior Consultant
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Göran Petersen  |  Consultant
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