God ledelse er vigtig – men mest dér, hvor der er brug for det. Og der er sandelig brug for ledelseskraft i forhold til problemer med høj kompleksitet, usikkerhed og mange interessenter. De globale klimaproblemer, Internationale flygtningekriser og en global bæredygtig vækst er gode eksempler på sådanne problemer.
God ledelse er tit et emne i den offentlige debat . Men det er de tilfælde, hvor god ledelse mangler, som for alvor tager overskrifter. De mange forskere, konsulenter og andet godtfolk, der lever af at arbejde med ledelse, bevidner dette. Der efterspørges hele tiden mere og bedre ledelse i den offentlige sektor.
Men god ledelse er i dag et begrænset gode. Vi må derfor være opmærksomme på at anvende den gode ledelse, hvor der er mest brug for den. I stedet for at smøre god ledelse tyndt ud over alle dele af det organisatoriske liv bør vi i stedet fokusere ledelseskraften på de områder, hvor ledelse er afgørende for at få processen videre. God ledelse skal med andre ord primært fokusere på løsningen af de afgørende problemer, der ellers vil medføre handlingslammelse.
De fleste ledere vil uden tøven skrive under på, at deres hverdage er fyldt godt op med brandslukning i forhold til pludseligt opståede problemer. Vi bliver derfor nødt til at afdække de forskellige typer af problemer, som dagens ledere står overfor og derefter finde ud af, hvilke problemer lederne bør bruge flest ressourcer på. Lykkes lederne med at løse de vigtigste typer af problemer, så har vi at gøre med den rette brug af ledelseskraften – og dermed har vi god ledelse.
Når vi taler om problemer, så skal vi huske to ting. For det første skal problemets kompleksitet matches af problemløsningen. Du kan desværre ikke løse komplekse problemer med simple løsninger. For det andet skal vi komme Einsteins berømte ord i hu: "No problem can be solved from the same level of consciousness that created it." Vi kan med andre ord ikke nøjes med at matche problemer, vi er nødsaget til at overmatche dem.
Professorerne Rittel og Webber fra University of Berkeley tilbyder en forståelsesramme for problemer med afsæt i forskelle i graden af usikkerhed og kompleksitet:
For det første er der 'the critical' problem (kritisk, akut, farlig). Et eksempel er at flytte en farlig fange fra ét fængsel til et andet, og bilen punkterer, eller hvis der er brand i kontorbygningen. Problemet er reelt, trælst og kan mærkes. Rammerne for løsningen er dog tydelige, og ledelsesmæssigt handler det om klassisk kommando-ledelse og 'sætte i værk' uden unødvendig omtanke og involvering.
For det andet er der 'the tame' problem (tamt, mat, spagt). Et eksempel er den planlagte hjerteoperation eller næste års 2 % besparelse i den offentlige sektor. Problemet indeholder en vis kompleksitet og usikkerhed, men der er erfaringer med lignende problemer fra tidligere og derfor en historik forbundet med at løse det konkrete problem. Disse problemer kan sammenlignes med et puslespil, hvor der er brug for en lineær, rationel og kalkulerende planlægning af løsningsprocessen.
For det tredje er der 'the wicked' problem (ondt, slemt, modbydeligt). Eksemplet er de menneskeskabte miljøproblemer. Vi har ikke set problemet før, og det indeholder høj grad af usikkerhed og kompleksitet. Vi er endvidere afhængige af andre for finde en løsning. Problemet indeholder således typisk paradokser, modsatrettede interesser og uoverskuelighed i omfang.
Det er vores vurdering, at langt størstedelen af den ledelsesmæssige opmærksomhed i den offentlige sektor går på 'the critical' problem. Daglige driftsforstyrrelser, der er prøvet før, men som skal fikses. Det er også vores vurdering, at en del opmærksomhed går på 'the tame' problem, der som nævnt kan være, hvordan vi effektiviserer med 2 %.
Det ærgerlige ved dette ledelsesmæssige fokus er, at vi står over for stadig flere 'wicked' problemer, der i deres kompleksitet og uoverskuelighed skaber stadig større konsekvenser for hele det moderne samfund.
Den græske filosof Heraklit sagde et par tusind år før Kristus, at 'forandring er det eneste konstante'. Den noget nyere ledelsesteoretiker Gary Hamel går skridtet videre og dokumenterer, at 'change has changed' (What Matters Now, 2012). Hamel ser, at hastigheden og omfanget af forandringer i den moderne verden har en eksponentiel stigning. Det stiller helt nye krav til organisationers tilpasnings- og problemløsningsevne. Skyggesiden af højere hastighed og omfang af forandringer er højere kompleksitet og usikkerhed. Med andre ord flere 'wicked' problemer.
I forlængelse heraf fokuserer canadiske Jocelyne Bourgon (professor blandt meget andet) i sit internationale studie på morgendagens udfordringer for den offentlige sektor (Den Nye Syntese for offentlig værdiskabelse, 2017). Ifølge Bourgon er det helt overordnede 'wicked' problem, at der er for få ressourcer til de mange opgaver, som det offentlige skal løse.
Indtil nu har den offentlige sektor fokuseret på at få de rigtige afgørelser på baggrund af det professionelle skøn (retsstatshensyn) og på effektiviteten i sagsbehandlingen (ressourcehensynet). I problemtypetermer har vi at gøre med 'critical' og 'tame' problemer. Men fremadrettet er det altså ikke nok, der skal andet og mere til.
Heldigvis giver Bourgon samtidig to løsninger på det overordnede 'wicked' problem. For det første at tilføre ressourcer til den offentlige sektor ved at samskabe med det øvrige civilsamfund og for det andet at kapacitetsopbygge selvsamme civilsamfund, så vi står bedre rustet som samfund til fremtidige udfordringer.
De stadigt flere og større forandringer og de for få ressourcer til de mange opgaver er to 'wicked' problemer for den offentlige sektor. At løse disse medfører i sig selv en underskov af andre 'wicked' problemer for den offentlige sektor ud. Så den samlede vurdering er altså, at 'wicked' problemer kontinuerligt vil fylde mere og mere på de offentlige chefgange.
I en skøn blanding af arv og miljø har det enkelte individ en foretrukken problemløsningsteknik. Professor ved University College i London, Mary Douglas, sætter rammen for fire arketyper af løsninger (Purity and Danger, 2008).
Den lodrette akse viser troen på mange regler og roller (øverst) og få regler og roller (nederst). Den vandrette akse viser troen på individet (til venstre) og troen på fællesskabet (til højre).
Arketyper: Mary Douglas, Purity and Danger, 2008
I problemløsningsperspektivet er der ingen grund til at beskæftige sig med fatalisterne. De advokerer for masser af regler og roller, men har et grundlæggende syn på, at individet altid vil bryde disse regler og roller. Så dem ser vi bort fra.
Individualisterne tror på det bedste i individet, og de mener derfor, at problemer bedst løses med deregulering og frisættelse af den enkeltes entreprenørkraft, så de nødvendige teknologiske opfindelser skabes. Hierarkisterne ser problemet opstå pga. ufuldstændige regler og dårlig implementering af disse. Der er brug for flere og bedre regler, der følges tæt op på af formelle institutioner. Endelig er der egalitaristerne, der med involverende, fælles og bæredygtige processer sikrer de rette løsninger.
Kobles disse problemløsningsteknikker med vores taksonomi for problemer, så står det klart, at et 'critical' eller et 'tame' problem kan løses alene ved hjælp af én af problemløsningsteknikkerne. Disse problemer har altså elegante og ensidede løsninger.
Anderledes forholder det sig med 'wicked' problemer. Her forsvinder den elegante og ensidede løsning. Pga. høj usikkerhed og kompleksitet må løsningen trække på alle problemløsningsteknikkerne. Det er præmissen, selvom de involverede aktører har hver deres problemløsningspræference. Der er således behov for mudrede løsninger til 'wicked' problemer! De menneskeskabte klimaproblemer kan fungere som eksempel:
Individualisterne vil deregulere og frisætte entreprenørskabet, så vi får den nødvendige underskov af opfindelser, der potentielt løser problemet. Hierarkisterne vil lægge endnu mere beslutningskraft ind i de allerede etablerede internationale sammenslutninger for at sikre en løsning. De vil efterspørge en endnu stærkere Kyoto-aftale og endnu stærkere kontrolinstanser for at følge op på det aftalte. Egalitaristerne vil sætte fokus på gentænkning af vores forbrug og give plads til selvbærende lokale fællesskaber.
Udover selve løsningen af det 'wicked' problem, så er løsningsprocessen i sig selv et 'wicked' problem, der kræver god ledelse.
Med afsæt i problemtyper, problemudviklingen i samfundet og problemløsningsteknikker, så efterlader det et behov for ændret fokus for de offentlige ledere:
For det første betyder fremkomsten og betydningen af 'wicked' problemer, at lederne skal bruge mere tid på dem. Det forudsætter to ting. På den ene side at det politiske lederskab giver plads og rum til de offentlige ledere til at løse disse problemer og på den anden side, at 'critical' og 'tame' problemer løses i højere grad af medarbejderniveauet i organisationerne. Begge forhold kræver et langt sejt træk.
For det andet stiller det krav til både det lille ledelsesfællesskab i organisationen og det store ledelsesfælleskab på tværs af hele den offentlige sektor. I det lille ledelsesfællesskab er det nødvendigt at have et fælles og ensartet syn på problemtyper i organisationen herunder hvilke problemer, der håndteres på hvilke niveauer. I det store ledelsesfælleskab på tværs af den offentlige sektor er der brug for en helt ny måde at mødes på for at adressere 'wicked' problemer.
For det tredje er det ikke alle ledere i den offentlige sektor, der har personligheden, motivationen og/eller færdighederne til at løfte udfordringen med 'wicked' problemer. Vi, i Mercuri Urval, vurderer, at ledere bør:
Hvis det lykkedes det offentlige lederskab at bidrage til løsningen af 'wicked' problemer, så er det ikke alene genvejen til folkets hyldest og politikernes anerkendelse, men også afgørende for hele verdens samlede velfungerende. Måske den offentlige sektor endda kan tiltrække fremtidens unge talenter? Så det er bare med at sætte i værk.