Peter-princippet er opkaldt efter Dr. Laurence J. Peter, og går ud på, at ansatte i en hierarkisk organisation bliver forfremmet, indtil de når deres niveau for inkompetence – det er desværre dér, hvor de kommer til at sidde længst. Ved fusioner kan dette ske for hele ledelsesfællesskaber – med potentiel stor skade for organisationen.
Det er så sikkert som amen i kirken: Når to eller flere offentlige organisationer fusionerer, så skal ledelsesniveauerne besættes med ledere fra de gamle organisationer. Det er et bunkebryllup, hvor overgangsbestyrelsen fordeler posterne så godt som muligt. Man kan af og til have på fornem-melsen, at de vigtigste principper for fordelingen af ledelsesposterne er 'lang og tro tjeneste skal belønnes' og 'millimeterdemokrati'. De gamle organisationers nuværende ledere bliver nogenlunde ligeligt repræsenteret i den nye organisation.
Problemet er, at de ledere, der bliver fordelt, kommer fra mindre organisationer og skal nu ind og lede en stor organisation. Der er dog væsentlig forskel på at være i topledelsen for en organisation med 900 ansatte og så at være i topledelsen for en organisation med 300 ansatte.
Der er altså tale om en række af større, vanskeligere og mere komplekse topledelsesopgaver, som de udpegede typisk ikke har erfaring med. Det er eksempelvis etableringen af ny governance-struktur (hvem skal mødes, hvor ofte og med hvilke beslutningskompetencer), udvikling af ny strategi, sikre relevant ledelsesinformation, etablere effektive sagsgange og forholde sig til den nye omverden – alt sammen i en nu større organisation. Og pointen er soleklar. De erfaringer, vaner og kompetencer, topledelsen har med fra de mindre organisationer, er ikke nødvendigvis gode nok i forhold til behovene i en stor organisation. Desværre.
Så det ledelsesmæssige arvegods, der sikkert har været dygtige topledelser i mindre organisationer, er ikke altid kompetente til at få en større organisation til at virke. Vi har altså at gøre med et modi¬ficeret Peter-princip. Her vokser ledere ikke op i hierarkiet, til de når deres niveau for inkom¬petence – her fusioneres de ind i en større ledelsesstruktur, hvor de nødvendigvis får helt nye opgaver i en helt ny organisation, og dermed er der desværre ideelle vilkår for, at inkompetence kan opstå.
Efter et stykke tid sker der ofte følgende i nyfusionerede organisationer: En eller flere fra top-ledelsen forlader organisationen. Det sker enten frivilligt eller med mild tvang. Sikkert et udslag af, at den indledende fordeling har fusioneret til inkompetence for den eller de, der forlader organisationen.
Men så skulle man tro, at organisationens øverste beslutningstagere har lært af den første tid i den nyfusionerede organisation. Nu er der lejlighed til at finde nye medlemmer af topledelsen, der rent faktisk ved, hvad topledelse er for noget, og hvordan store organisationer fungerer. Her træder den næste store inkompetence ind, nemlig at beslutningstagerne desværre oftest vælger nye medlem¬mer til topledelsen fra den sektor, som organisationen tilhører. Det er altså sektorkendskabet, der ofte trumfer topledelseserfaringerne fra andre sektorer. Hvordan kan organisationerne undgå disse 'two wrongs that don't make a right'?
Først og fremmest er der brug for en professionalisering af bestyrelsesarbejdet – også når der er tale om fusioner. Det er i øvrigt ikke en pointe, vi står alene med. I regeringens udspil 'Fra folkeskole til faglært', der blev lanceret september 2018 og omhandler erhvervsuddannelserne, ønskes der en professionalisering af og øget ansvar til erhvervsskolernes bestyrelser.
Konkret opfordrer vi bestyrelserne for de fusionerende organisationer til at gribe hele fordelings-proceduren anderledes an. Er det en sektor, hvor der ikke findes store organisationer, der kan rekrutteres fra, så bør bestyrelserne have modet til at afsøge markedet i andre sektorer for at finde toplederen til den nye organisation. Det er ledelseserfaringen, der bør tælle mere end historikken fra en af de gamle organisationer.
Det er selvsagt svært for den sammensatte bestyrelse for den nye organisation at følge dette råd. Bestyrelsesmedlemmerne blev jo selv sat i spidsen for noget andet end det nyfusionerede, og hvor¬dan skal de kunne kvalificere, hvad den nye organisation ledelsesmæssigt har brug for?
Dernæst bør den nye topleder sørge for at få en stor finger med i spillet om at besætte de næste ledelsesniveauer i den nyfusionerede organisation. Her bør hensynet til de gamle organisationers ledere vige for den nyfusionerede organisations behov for dygtig ledelseskraft i lyset af de større, vanskeligere og mere komplekse topledelsesopgaver.
Det modificerede Peter-princip er ikke ren teori. Det er noget, vi ser på tværs af de offentlige sektorer, når der fusioneres. Og det gør der ofte – ikke kun i uddannelsessektoren.
Vi efterspørger en øget professionalisering af bestyrelsernes arbejde, der starter med modet til at finde den rette topleder til den nyfusionerede organisation. Og det er ikke nødvendigvis en af top-lederne fra de gamle organisationer. Vi efterspørger også toplederens mod til at sætte sit nærme-ste ledelseshold ud fra organisationens behov og ikke hensynet til de gamle organisationers loyale ledere.
Det kræver masser af mod at følge vores gode råd. For det handler om mennesker – og typisk om mennesker, der har været dedikerede til deres gamle organisationer. Men kynisk sat op er det ikke en kvalifikation i sig selv i forhold til at bedrive ledelse i den nyfusionerede og større organisa¬tion. Får man ikke taget livtag med topledelseskraften, så risikerer man ikke at indløse de bagved-liggende rationaler ved fusionen.