Den forberedende grunduddannelse (herefter FGU), der skal samle en række forberedende tilbud til unge, der ikke er klar til en ordinær ungdomsuddannelse, i én samlet institution med i alt tre uddannelsestilbud, er på trapperne. Landkortet for den nye institution tegnes i de kommende måneder, og derefter går interim-bestyrelser i gang lokalt med at etablere rammer, tegne retning og ikke mindst rekruttere lederne til 30 institutioner og de dertilhørende 90 skoler.
Med FGU skal alle kræfter sættes ind på, én gang for alle at få bugt med den negative sociale arv og sikre alle unge gode forudsætninger for uddannelse eller arbejde og dermed udsigt til et voksenliv med muligheder og frihed til at bestemme over eget liv. I det kommende arbejde står produktionsskoler, VUC’er og EGU’er foran en række udfordringer, der kalder på kompetente ledelseskræfter og engagerede bestyrelser.
Man kan - målt på elevtal og økonomi - med rette anse reformen for en mindre en af slagsen, men anskuer man i stedet såvel den samfundsmæssige betydning som de ledelsesmæssige udfordringer, der er forbundet med etableringen af FGU, tegner der sig et billede af en reform, der byder på alt, hvad et lederhjerte kan begære. Med reformen kommer sammen¬lægningen af uddannelsestilbud, overdragelse af medarbejdere og ledere til nye institutioner, etablering af nye institutioner med nye bestyrelser, nye navne og nye/andre bygninger, nye pædagogiske og didaktiske tilgange, læringsmål og krav om progression, samling af nye elevgrupper og meget mere – alt i alt et overflødighedshorn af forandringer og ledelsesudfordringer.
Vi ved, at der sidder en række motiverede ledere og venter på at tage fat, og en så kompleks ledelsesmæssig opgave kræver gennemtænkte og velforberedte processer – processer, der skal understøtte lederne i at skabe sammenhæng mellem visionen, opgaven og fællesskabet.
Der er alle muligheder for at skrive uddannelseshistorie og for alvor at lægge arm med den sociale arvs betydning for unges muligheder for at skabe sig et godt voksenliv.
De mange engagerede medarbejdere og ledere, der i dag arbejder med og omkring elevgruppen på de i alt syv nuværende tilbud, har påbegyndt en transition i forhold til de mange forandringer og er spændte på, hvad fremtiden bringer.
En væsentlig opgave for de nye bestyrelser og ledelser bliver at formulere klare strategier og opstille mål for, hvordan visionen realiseres:
FGU skal erstatte en række tidligere tilbud, der før har mødt den unge med hvert sit unikke miljø og kultur. Prisen for dette har været, at den unge har haft svært ved at navigere i de mange relevante tilbud.
Ved at samle tilbuddene under én samlet organisation på én samlet skole, opnår man således en række fordele, herunder at samle den pædagogiske specialviden ét sted, samt én dør ind til det relevante tilbud til den unge. Prisen for dette er dog, at det miljø, som før har været det rette for den enkelte unge, nu skal samles med en række andre uddannelsesmiljøer og pædagogikker i ét samlet tilbud. I den sammenhæng vil der være behov for, at ledelserne har blik for at skabe rum for de mange kulturer og pædagogikker i arbejdet med etablering af en fælles kultur og et fælles pædagogisk grundlag.
Der er stor lighed mellem at have løst et problem og slet ikke at have fattet det
, skrev Piet Hein. I FGU-sammenhæng må der være en øget opmærksomhed på, om de nye ledere forstår at løse opgaven og formår at 'tænke forfra' – altså at lægge det gamle bag sig, men samtidig trække den væsentlige erfaring og best practice med sig over i nye institutioner.
Elevgruppen ændrer sig ikke og dermed er der basis for at være undersøgende på den praksis og de resultater, der indtil nu er blevet skabt i alle de nuværende tilbud. Samtidig må der igangsættes og skabes rum for en række strukturerede processer, hvor de sammen med medarbejderne udforsker, udfordrer og udvikler grundlaget for en fælles pædagogisk praksis, der formår at møde eleverne med den rette indsats og de rette forløb i den nye kontekst.
Opgaven skal løses i et tillidsbaseret miljø, men i en ramme af klare krav om progression i elevernes læring og både organisering og indhold skal udvikles i et 'vi asfalterer mens vi kører'-tempo. Erfaringerne fra erhvervsskolesektoren viser, at kvaliteten i undervisningen udvikles gennem en opprioritering og en grundlæggende interesse for den pædagogiske praksis. Ledelse tæt på den pædagogiske praksis skal udfordre og understøtte de mange ildsjæle.
Når så mange medarbejdere og ledere overdrages, vil det være at sammenligne med en fusion. Tilgangen til opgaven med at udvikle et nyt fællesskab kan hente inspiration fra andre dele af uddannelsessektoren (bl.a. erhvervsskolerne og gymnasierne, men også arbejdet med etablering af 10. klasses forløb i ungdomsuddannelsessektoren), hvor man i en årrække har gjort sig erfaringer. Lederne skal kunne mestre at samle lærere med forskellig undervisningskultur, pædagogisk fokus og didaktisk praksis. Husk på, at alle lærere kommer fra en institution, der i den tidligere kontekst var det rette miljø for den unge, der kom i det konkrete tilbud. Den erfaring med hvad der virker, skal bringes videre i den nye institution og alle erfaringer skal således have plads i udarbejdelsen af et nyt fælles pædagogisk/didaktisk grundlag og ikke mindst i opbygningen af en fælles institutionskultur.
Erfaringerne fra ungdomsuddannelsesområdets mange fusioner viser, at det kræver både en fast og en blød hånd at fusionere forskellige lærer- og elevgrupper og finde det fælles tredje. Det er en opgave, som lederne må påtage sig, dvs. tilrettelægge en række processer, der sikrer, at medarbejderne får mulighed for at inddrage den solide erfaring, de bringer med sig. Samtidig må der være en insisteren på at bringe eleven i centrum og ikke mindst den læringsprogression, som skal ske.
En væsentlig forudsætning er dog at der sker en central ensretning af lærernes ansættelsesmæssige forhold, som en grundforudsætning for at kunne arbejde tillidsbaseret og ud fra en social kapital-dagsorden.
Etablering af de rette fysiske rammer er grundforudsætninger for at udvikle attraktive uddannelser. Lederne må her være i stand til at skabe de fysiske rammer, som sikrer det bedste læringsmiljø for elevgruppen. De fysiske rammer og artefakter er en væsentlig del af den fortælling, der skal skabes om det forberedende tilbud, og om det fællesskab, som skal være medvirkende til at fastholde eleverne i tilbuddet. Samtidig skal det attraktive uddannelsesmiljø også være en attraktiv arbejdsplads for lærerne, og skal rumme plads til den pædagogiske praksis både for den teoretiske og praksisorienterede læring.
Når en institution er etableret, vil ledelsen længe være optaget af implementering af en ny fælles undervisningspraksis, af opbygning af den fælles institutionskultur, af opfølgning på den læringsmæssige progression hos eleverne, af etablering af et godt og tillidsfuldt samarbejde med og mellem alle medarbejdere og med den nye bestyrelse, af institutionsdrift og optimering af bygningsmasse og af dimensionering af driften (der vil kunne være store udsving i elevtallet de første år).
Når der er skabt en attraktiv vision, fælles kultur og klarhed om kerneopgaven, bliver en væsentlig opgave for ledelserne at rette sig mod fællesskabet udenfor organisationens virke. Her er samarbejdet med den kommunale ungeindsats og ungdomsuddannelserne (erhvervsuddannelserne) en nøgle til succes for FGU’en.
God arbejdslyst og god vind!