Im Rahmen unserer Mercuri Urval Beitragsreihe Finding the Way Ahead, habe ich ein interessantes Gespräch mit Daniel Garlipp, geführt, einem langjährigen und wichtigen Geschäftspartner von mir. Daniel ist Managing Partner bei Carlsquare, einer Corporate Finance mit Fokus auf M&A, das heißt, auf Unternehmensverkäufe und auf Zukäufe. Er hat sich dankenswerter Weise die Zeit genommen, um seine Sichtweise und Expertise zu einem wichtigen Thema mit uns zu teilen: Der Übergabe einer inhabergeführten Firma im Rahmen eines teilweisen oder vollständigen Unternehmensverkaufs.
Daniel: Ich bin seit 2011 bei Carlsquare tätig, seit 2018 als Partner. Carlsquare ist eine M&A Beratung, das heißt wir beraten Unternehmen und deren Gesellschafter bei Unternehmensverkäufen und -käufen. Ein großer Teil der von uns beratenen Unternehmen sind eigentümergeführt. Häufig geht es deshalb bei unserer Arbeit um die Übergabe an einen Nachfolger oder darum, das weitere Wachstum beispielsweise durch den Erwerb eines anderen Unternehmens zu beschleunigen. Vor meiner Tätigkeit für Carlsquare war ich in Frankfurt und München unter anderem bei KPMG und Roland Berger tätig und habe dort Financial und Commercial Due Diligences kennengelernt.
Daniel: Die Situationen, in denen über eine Nachfolge nachgedacht wird, sind wesentlich vielfältiger, als man sich es vorstellt. Das Bild vom dynastisch geführten Familienunternehmen spielt dabei weniger eine Rolle. Natürlich gibt es weiterhin die klassische, familieninterne Nachfolge, aber auch da wird zunehmend hingeschaut, ob der Nachwuchs über die notwendigen Qualifikationen verfügt. Unser Schwerpunkt liegt allerdings bei Situationen, in der neben dem (Teil-)Rückzug der Eigentümer vor allem die Frage im Mittelpunkt steht, wie im Rahmen der M&A Transaktion die Basis gelegt werden kann, das Unternehmen optimal auf die Zukunft vorzubereiten. Ist zum Beispiel eine Fusion mit einem Wettbewerber sinnvoll oder beschleunige ich das eigene Wachstum noch einmal für einige Jahre, in dem man einen Private Equity Investor aufnimmt und danach einen großen Exit zu machen. Um aus Verkäufersicht möglichst viele Optionen auf dem Tisch zu haben, empfiehlt es sich, das Thema Führungspersonal bereits ein bis zwei Jahre vor einem Verkauf proaktiv anzugehen.
Daniel: Schwer zu sagen, aber eher nein. Das sind dann am ehesten noch die Eigentümer selbst, die immer wieder zeigen, wie viele verschiedene Rollen sie einnehmen können. Es ist aber auch nicht wichtig, den „einen“ Nachfolger zu finden. Idealerweise gibt es eine gute zweite Führungsebene, die die erste Führungsriege optimal ergänzt, etwa in Bezug auf Accounting-Fragen, Vertrieb oder Produktentwicklung.
Daniel: Ein Unternehmer wirkt sehr vielfältig in seinen Betrieb hinein und ist deshalb nur schwer zu ersetzen. Vielen fällt es auch schwer, loszulassen. Vor der Transaktion äußern sie zwar den Wunsch, sich zurückziehen zu wollen. Wenn dann die Verkaufsphase beginnt, halten sie durch ihr profundes Wissen aber immer noch viele Fäden in der Hand und wollen entsprechend mitbestimmen. Deshalb ist es besser, bereits ein bis drei Jahre vor dem Verkauf damit zu beginnen, einen Nachfolger aufzubauen.
Daniel: Beide Wege haben ihre Vor- und Nachteile. Meist handelt es sich um ein Lebenswerk und daher sind entsprechende Emotionen damit verbunden. Nicht immer passt der erste Kandidat, den man für die Nachfolge ausgewählt hat. Neben der Suche benötigt auch das Einarbeiten eine gewisse Zeit und wenn ein Geschäftsführer nach einem halben Jahr abspringt, beginnt die Suche von vorn. Daher ist professionelle Unterstützung in diesem Bereich von großer Bedeutung. Einen passenden Nachfolger an Bord zu haben, wirkt sich enorm positiv auf den Verkaufswert eines Unternehmens aus. An dieser Stelle lohnt es sich, sorgfältig zu prüfen und auszuwählen. Der Nachteil besteht darin, dass man für ein oder zwei Jahre neben dem Inhaber auch den Nachfolger auf der Gehaltsliste und damit doppelte Kosten hat. Andererseits weiß man nach einer gewissen Eingewöhnungszeit, ob auch die Mitarbeiter und weiteren Stakeholder des Unternehmens, also Kunden, Lieferanten und weitere Anspruchsgruppen den „Neuen“ akzeptieren. Und die doppelten Kosten kann man im Rahmen eines strukturierten M&A-Prozesses häufig kompensieren, da sie das nachhaltige Ergebnis ja nicht mehr belasten.
Daniel: Für Alt-Eigentümer ist es natürlich zunächst eine ungewohnte Situation, nicht mehr der alleinige Entscheidungsträger zu sein. Daraus können Probleme entstehen wie etwa steigende Fluktuationsraten oder Beschwerden von wichtigen Kunden. Da sich potentielle Käufer dieser Gefahr bewusst sind, versuchen sie, über Earn-Outs und Rückbeteiligungen die Alteigentümer langfristig an das Unternehmen zu binden. Das funktioniert in der Regel auch viel besser, als es gemeinhin angenommen wird. Dennoch ist es sinnvoll, mit dem Aufbau einer zweiten Ebene frühzeitig zu beginnen, um einfach die Unsicherheit beim Käufer so weit wie möglich zu reduzieren.
Daniel: Eine sorgfältige Due Diligence ist neben einem guten M&A Prozessmanagement das A und O bei einer Unternehmenstransaktion. Käufer und Verkäufer sollten genau wissen, was sie tun, wenn sie sich für den Kauf oder Verkauf entscheiden. Dabei wird das Thema Human Resources oft noch unterschätzt. Aus Erfahrung kann ich sagen, dass wenn eine Transaktion im Rückblick betrachtet schief gelaufen ist, sehr häufig personelle Probleme eine Rolle gespielt haben. Jeder Unternehmer und jeder Finanzinvestor agieren auf ihre ganz persönliche Weise. Erfolgreich sind vor allem die Transaktionen, bei denen es nicht nur inhaltlich, sondern auch auf persönlicher Ebene passt. Zum Glück ist das in der weit überwiegenden Anzahl von Transaktionen der Fall!