Beratungsunternehmen stehen unter dem gleichzeitigen Druck von technologischen Entwicklungen, Erwartungen der Mitarbeitenden, dem Preiswettbewerb und geopolitischen Unsicherheiten. Die Frage, vor der viele Vorstände heute stehen, lautet nicht, ob sich die Führung verändern muss, sondern welche Art von Führung künftig erforderlich sein wird.
In Beratungsunternehmen weltweit bestätigen Führungskräfte, dass sie nicht nur vor der Herausforderung stehen, sich an neue Technologien anzupassen, sondern auch ihre organisatorischen Strukturen und Führungsstrategien zu überdenken, einschließlich des klassischen „Partner-to-Associate“-Pyramidenmodells. Während Unternehmen neu bewerten, wie sie Talente gewinnen und Teams strukturieren, ist der Bedarf an Partnerinnen und Partnern mit den richtigen Kompetenzen deutlich geworden.
In unsicheren Zeiten, insbesondere angesichts rasanter Fortschritte im Bereich der künstlichen Intelligenz, müssen Führungskräfte leistungsstarke Führung im Kontext ihres jeweiligen Unternehmens verstehen. Untersuchungen zeigen, dass über 50 % der Führungskräfte der Ansicht sind, dass die Herausforderungen, denen ihr Unternehmen gegenübersteht, einzigartig sind und nicht nur durch den technologischen Wandel, sondern auch durch zunehmenden wirtschaftlichen und preislichen Druck geprägt sind, der Kundenerwartungen und Geschäftsmodelle neu definiert.
Der MU Leadership Navigator zeigt, dass erfolgreiche Unternehmen Führungsanforderungen eher auf Basis tatsächlicher Gegebenheiten als anhand allgemeiner Kompetenzmodelle definieren. Führungskräfte benötigen daher ein ausgeprägtes Situationsbewusstsein, um in technologischer und wirtschaftlicher Unsicherheit eine klare Richtung vorzugeben. Indem sie ihre Strategie an sich entwickelnde Kundenanforderungen, den Wettbewerbsdruck bei der Preisgestaltung und die sich verändernde Wirtschaftlichkeit von Dienstleistungen anpassen, sind sie besser in der Lage, nachhaltiges Wachstum voranzutreiben und gleichzeitig transformationsbedingte Risiken zu bewältigen.
Um ihr Führungspotenzial zu realisieren, müssen Professional-Services-Unternehmen klare, messbare Ziele definieren, die auf den technologischen Wandel und sich verändernde Kundenanforderungen und Marktbedingungen abgestimmt sind. Viele Unternehmen verlassen sich nach wie vor auf generische Kompetenzmodelle, die in zunehmend komplexen Umgebungen nur begrenzte Orientierung bieten.
Unsere Untersuchungen zeigen, dass sich mindestens 66 % der Kriterien für die Partnerbewertung auf den nachgewiesenen Track Record konzentrieren sollten, der für die spezifischen Herausforderungen des Unternehmens relevant ist. Dazu gehören nachgewiesene fachliche Kompetenz, Erfahrung in vergleichbarer organisatorischer Komplexität sowie der Nachweis, unter ähnlichen geschäftlichen und transformativen Herausforderungen Ergebnisse erzielt zu haben.
Anstatt beispielsweise die Einstellung gegenüber Veränderungen zu bewerten, profitieren Unternehmen davon, Führungskräfte zu beurteilen, die in der Praxis bereits vergleichbare Ergebnisse erzielt haben, sei es bei der Neugestaltung von Dienstleistungen, der Steuerung von Transformationsprozessen oder der Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit in Phasen der Unsicherheit. Der Nachweis praktischer Kompetenz bildet die solideste Grundlage für Führungsentscheidungen, wenn Unternehmen versuchen, den technologischen Fortschritt zu nutzen und gleichzeitig Risiken zu steuern.
In Professional-Services-Unternehmen ist die Auswahl von Führungskräften im Grunde eine Prognoseaufgabe: Es gilt zu ermitteln, wer unter bestimmten geschäftlichen und organisatorischen Bedingungen ein einer bestimmten Partnerrolle erfolgreich sein wird. Angesichts des technologischen Wandels, sich verändernder Kundenerwartungen und zunehmenden Wettbewerbsdrucks sind die Kosten für Fehlbesetzungen in Führungspositionen deutlich gestiegen.
Eine effektive Auswahl beginnt daher mit Klarheit darüber, welche Ergebnisse ein Partner liefern muss. Statt sich auf generische Kompetenzmodelle zu stützen, sind Unternehmen besser beraten, Kandidatinnen und Kandidaten zu identifizieren, die bereits in vergleichbaren Umfeldern Erfolg vorweisen können, zum Beispiel bei der Neugestaltung von Dienstleistungen, bei Transformationsinitiativen oder der Sicherung des Kundenwachstums unter Druck.
Ein strukturierter, schrittweiser Ansatz verbessert die Entscheidungsqualität. Unternehmen grenzen zunächst die Auswahl auf Kandidatinnen und Kandidaten mit einschlägiger fachlicher und kontextbezogener Erfahrung ein. Im Rahmen einer systematischen Bewertung des Track Records wird dann geprüft, welche Ergebnisse unter welchen Bedingungen erzielt wurden. Erst danach sollten persönliche Eigenschaften und Führungspotenzial als ergänzende Prädiktoren bewertet werden.
Nachgewiesene Erfolge beseitigen zwar nicht die Unsicherheit, bieten jedoch die zuverlässigste Grundlage für Führungsentscheidungen, wenn die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens davon abhängt, die richtigen Personalentscheidungen zu treffen.
Professional-Services-Unternehmen treten in eine Phase ein, in der die Anforderungen an Führungskräfte zunehmend differenzierter werden. Obwohl bestimmte Kompetenzen – wie digitale Kompetenz, strategische Klarheit und die Fähigkeit, Wandel zu steuern – allgemein als Prioritäten gelten, zeigen Untersuchungen, dass ein erheblicher Teil dessen, was Unternehmen von ihren Führungskräften erwarten, spezifisch für ihren jeweiligen Kontext, ihre Strategie und ihre Marktposition ist.
Die kritische Aufgabe besteht daher nicht darin, den idealen Partner allgemein zu definieren, sondern genau festzulegen, welche Ergebnisse in jeder Führungsrolle erzielt werden müssen. Unternehmen, die Zeit investieren, ihre spezifischen Herausforderungen zu verstehen, sind besser in der Lage, Führungskräfte auszuwählen, die nachhaltige Leistung erbringen können.
Generische Kompetenzrahmen allein können diese Präzision nicht gewährleisten. Wirksame Führungsentscheidungen beruhen auf einer systematischen Rollenanalysе und einer gründlichen Bewertung relevanter Erfolge, bevor allgemeinere Führungseigenschaften oder das Führungspotenzial betrachtet werden. In einem Umfeld, das von technologischer Beschleunigung, sich wandelnden Kundenanforderungen und strukturellen Veränderungen innerhalb des Partnermodells selbst geprägt ist, bietet die evidenzbasierte Auswahl einen praktischen Weg, um Risiken zu minimieren und gleichzeitig die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.
Letztlich geht es bei der Bewältigung von Unsicherheiten im Bereich der Professional Services weniger darum, allgemein herausragende Führungskräfte zu finden, als vielmehr darum, die richtigen Führungskräfte für die bevorstehenden Herausforderungen zu ernennen.