Diversity & Leadership. Wir brauchen eine integrative Unternehmenskultur!

In vielen mitteldeutschen Industriebereichen bremsen nicht besetzte Stellen den Aufschwung aus. Wie dramatisch die Situation ist, belegen die Zahlen aus Sachsen: Die Unternehmen in den sächsischen Industrie- und Handelskammern sowie den Handwerkskammern wiesen im vergangenen Jahr 64 offenen Stellen je 1.000 Beschäftigte aus – ein neuer Rekordstand. Vor allem Techniker und Meister werden händeringend gesucht. Im Vergleich zu 2020 werden 2035 rund 210.000 Erwerbsfähige auf dem sächsischen Arbeitsmarkt fehlen. In Schlüsselindustrien wie dem Maschinenbau fehlt es in ganz Ostdeutschland schon jetzt an geeignetem Nachwuchs. Zwar bilden vier von fünf ostdeutschen Maschinen- und Anlagenbauern ihren Fachkräftenachwuchs noch selbst aus, doch die Zahl und Qualität der Bewerber sinkt kontinuierlich. Die Gründe dafür sind vielfältig und reichen vom demografischen Wandel, über die Tendenz zur Teilzeittätigkeit bis hin zur hohen Studienneigung vieler Jugendlicher.

Es gibt jedoch immer noch Bevölkerungsgruppen, die auf dem Arbeitsmarkt unterrepräsentiert sind: Neben älteren Mitarbeitenden, Frauen und Menschen mit Behinderung gilt das vor allem für Menschen mit Migrationshintergrund. Und auch in Europa gibt es immer noch Länder mit hoher Arbeitslosigkeit unter gut ausgebildeten Fachkräften, die (nicht nur) für ostdeutsche Unternehmen interessant sind. Ein zentrales Problem bleibt dabei, ist die Anerkennung von ausländischen Bildungs- und Berufsabschlüssen. Und die Politik beginnt erst allmählich damit, diese Zugangshürden in den Arbeitsmarkt aus dem Weg zu räumen. Die Parteien mögen zwar über Art und Umfang von Einwanderung streiten, aber keine bestreitet, dass die Probleme auf dem Arbeitsmarkt langfristig nur mit Zuwanderung zu lösen sind. Die schlichte Verfügbarkeit auf dem Arbeitsmarkt und die Senkung bürokratischer Hürden allein löst das Problem nicht. Die für beide Seiten sinnstiftende Einbindung in die Wertschöpfungskette ist eine Frage der Unternehmenskultur, die dafür sorgt, dass diese Personengruppen ihr tatsächliches Potential voll ausschöpfen können.

Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur

Eine integrative Unternehmenskultur fällt weder vom Himmel noch entsteht sie durch das Aushängen wohlformulierter Leitlinien. Sie benötigt das aktive Handeln der Führungskräfte auf allen Ebenen:

• Diversity in der Unternehmensstrategie verankern
  Damit die Führungskräfte wissen, was von ihnen erwartet wird, muss die Unternehmensstrategie das Ziel Diversity vorgeben. Nicht als Selbstzweck, sondern mit der Zielsetzung, den bereits vorhandenen oder absehbaren Fachkräftemangel zu beheben. Denn ohne ausreichende und ausreichend qualifizierte Mitarbeiter lassen sich die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens nicht verwirklichen. Und genau das muss auch die Botschaft an die bereits im Unternehmen arbeitende Belegschaft kommuniziert sein.
• Leadership Selection
  Eine neue Unternehmenskultur lässt sich selten ganz ohne personelle Wechsel an der Führungsspitze oder Ergänzungen von außen umsetzen. Mit professioneller Unterstützung und dem Einsatz von Eignungsdiagnostik stellen Sie sicher, dass Sie die richtigen Führungskräfte mit den zu Ihrem Unternehmen passenden Persönlichkeiten an Bord holen.
• Ungenutztes Potential im Employer Branding erschließen
  Unternehmen sollten die Zusammensetzung ihrer Belegschaft und ihrer Führungsriege analysieren. Wo weicht die Belegschaft im Vergleich zur lokalen Bevölkerung stark ab, das heißt, welche Gruppen sollten bevorzugt angesprochen werden? Welche Mitarbeiter können für eine Marketing-Kampagne zur gezielten Anwerbung von älteren Mitarbeitern, Frauen oder Menschen mit Migrationshintergrund genutzt werden? Welche Weiterbildungsmaßnahmen kann das Unternehmen in Kooperation mit lokalen Bildungseinrichtungen anbieten, um ungenutztes Potential zu erschließen?
• Onboarding und Mitarbeiterintegration
  Es ist von großer Bedeutung, dass sowohl die bisherigen als auch die neu hinzugewonnenen Führungskräfte sich an den Unternehmenszielen ausrichten. Darüber hinaus sollten sie über die individuellen Fähigkeiten und Skills verfügen, ihre Bereiche zu führen, Mitarbeiter zu motivieren und Talente zu entwickeln oder zu gewinnen. Und das unabhängig von Alter, Geschlecht oder Herkunft, sondern nach objektiven Kriterien. Eine weitere wichtige Aufgabe besteht darin, die Integration neuer Mitarbeiter aktiv zu fördern.

Fazit

Die umgreifenden demographischen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt gefährdenden die Stabilität gerade mittelständischer Unternehmen. Gleichzeitig bleiben Reservoirs von gewerblichen Mitarbeitenden, hochspezialisierten Fachkräften und die Führungskräfte von morgen häufig ungenutzt. Diversity – die Bildung eines heterogenen Teams mit Blick auf Alter, Herkunft, Geschlecht – ist absolut kein Selbstzweck. Und in diese Richtung geht ja die Diskussion häufig. Heterogene Teams, das zeigt die Forschung, erreichen bessere Resultate. Eine integrative Unternehmenskultur zu schaffen ist also nicht nur ein unbedingter Wettbewerbsvorteil in einem umkämpften Arbeitsmarkt sondern ein Garant die Unternehmensziele auch in Zukunft zu erreichen.

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Florian Schmitz  |  Principal Consultant & Practice Lead MU Consumer Practice | MU Dresden
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